在日常工作中，领导者不可避免地要面对一些矛盾和冲突。这些矛盾和冲突，不管是来自上下级之间的还是团队内部的，怎样应对和处置，都是对领导者能力的严峻考验。
如何处置矛盾与冲突，是每一个领导者必须面对的问题。我们必须清醒地认识到，世界本就存在于矛盾和冲突之中，旧的矛盾解决了，新的矛盾又会不断地涌现，这是自然和社会发展的客观规律。正因为存在着矛盾和冲突，才需要领导者来协调和处理，这是领导管理活动中的一项重要职责。
找到产生冲突的根源
领导者要想找到员工之间产生冲突的真正原因，就要对身边所发生事情有一个比较全面细致的了解，只有这样，你才能把握最为关键的矛盾，继而根据不同的原因对症下药，圆满地解决问题。
员工之间产生冲突的原因主要有以下几个：
.处事方式不同
由于每个员工的个性和认识往往不一致，这就导致了他们之间在处事方式方面的差异，这些差异如果没有得到有效调和，就会产生矛盾或冲突。换句话说，人们处理事情的方式、方法以及对问题所持有的态度与重视程度不尽相同，因此，在很大程度上就会导致人与人之间的矛盾。
一般情况下，处于矛盾中的当事人都不会轻易改变自己多年的办事作风，除非真正让当事人双方认清他们各自的方法对工作问题的解决是有利还是有弊的，并且用实际行动告诉他们正确的处事方法将带来的巨大收益，这样才有可能化解矛盾，消除摩擦。
处于“情绪激动”状态的人，对对方的任何辩解都很难听进去，这时第三者的介入会把双方的注意力引向一个共同的方向，从而为最终的谅解提供可能。
作为领导者，你不能武断地说某某的说法可行，而反过来把某某贬得一无是处。
最好的办法就是用事实说话，这样做不仅会让当事人双方亲眼看见彼此的优劣，而且还能为他们提供更好的思想方法去有效地解决问题。
你当然也可以让他们去尝试一下，或者来个竞赛，将任务分成若干部分，让他们分头处理，用最后的成效让当事人心悦诚服。
.职责不清
部门或个人的职责不清，极易造成冲突。职责不清主要体现在两个方面：一是某些工作没有做，二是某些工作出现了内容交叉的现象。
许多人际关系方面的矛盾与责任，往往都是混淆不清地掺杂在一起的。也许矛盾的双方对问题都负有责任，但主要责任还是应该由一方来承担。这也正是处理双方矛盾的关键——明确责任的归属。
第一步就是要查明问题的真相，注意搜集相关信息资料，以在当事人有“矢口否认”的动机之前，就用有利信息为当事人提个醒，以免他们以后尴尬。
在有了足量的信息、明确了责任归属之后，接下来就是让双方都承认自己的责任所在，而后再将责任的所有权移交给那个应当负主要责任的人。
最好把责任转化为新的工作任务或问题布置下去，这对问题的最终圆满解决，双方握手言和至关重要。
.个人性格因素
由于个人情绪因素产生的矛盾冲突相对而言是较难处理的。情绪矛盾有它的短暂性，正如同情绪变化一样，但若不认真对待，也会在组织人际关系的和谐上留下深深的划痕。解决这类由于情绪问题所造成的矛盾，最好是让双方冷静下来，过一段时间再处理。
.小团体利益纠纷
每一个团队由于竞争取胜的心理影响，都会更加把另一团体视为对立的一方，而不是中立的一方。现在不少团队分级承包任务，划小了核算单位，导致部门之间往往因自身的经济利益而引起摩擦、冲突，这时就需领导对小团队的责、权、利进行进一步的细分。
对于团中的冲突，领导者只有在摸清原因的基础上对症下药，有针对性地做工作，才能有效地消除分歧，化解矛盾。
将矛盾消灭在萌芽状态
在团队的管理工作中，有效防止和解决冲突，最根本的就是要抓住苗头。无论是个人之间还是群体之间，当冲突还处于萌芽状态之时，某一问题突然成为双方关注、争执、互不相让的焦点，矛盾就会初露端倪。如政治方面的某个观点、切身利益的具体项目、道德方面的某一行为倾向、情感方面的隔阂等。如果双方继续在某个焦点上积累矛盾，那么发展到一定程度，就会围绕这一点形成冲突。社会学家认为，群体间的矛盾就像是一个大气球，必然是越积越大。因此，必须在达到爆破的极限之前，先放掉一些气，避免矛盾激化，就不至于形成冲突了。
当人们普遍就所关心的问题作了较偏激的反应时，就会形成一种特殊心理。这种心理的突出特点就是情绪色彩浓厚，相互传染快。这些情绪色彩所表现的就是对团队领导者产生较强烈的对立情绪，特别是当一部分人的要求得不到满足时，这一特点就会更加明显。团队领导者如不及时加以疏导，这种对立情绪就会恶化，并引发冲突。对此，团队领导者必须从理顺情绪入手，来疏通宣泄渠道。
在矛盾和冲突发生后，团队领导者必须果断处置，迅速控制事态，最大限度地减少冲突导致的消极影响和破坏力。对那些性质比较严重、事态可能扩大的冲突，要快刀斩乱麻；在情况不明、是非不清而又矛盾激化在即的时刻，领导者要先暂时“冷却”“降温”，避免事态扩大。然后通过细致的工作和有效的策略适时予以解决。只要把握了解决矛盾的主动权，任何矛盾和困难都是可以解决的。
就事论事地解决冲突
领导者在处理团队内部冲突时，应坚持“就事论事”的态度和原则，将重心放到事件本身来分析对错。因为就事论事可以简化矛盾，快速找到问题的症结和解决的办法，防止冲突的蔓延或扩大化。
.不依据个人好恶处理
就事论事地解决冲突的首要一点就是领导者不依据个人好恶处理。有些领导者会在潜意识里依据员工的优缺点来处理问题，这样做不仅会影响冲突处置的公平性，而且还可能会激化矛盾。
袁经理在办公室处理文件时听到一阵激烈的争吵声。他推开自己办公室的门一看，原来员工小王和小赵正在争执。
袁经理打断了他们：“告诉我，究竟是怎么回事？”
“我实在不能忍受小王了，”小赵气愤地说，“他给我的数据老是出错，这一次更是错得离谱。我看他这个人对工作一点也不负责任。”
小王显然对这种说法很不满：“胡说！我是有一两次弄错数据了，但问题不在我，而是电脑统计出现了误差，你凭什么说我对工作不负责任！再说，你不也是频繁出错吗？你有什么资格对我指手画脚？”
“行了，小王，”袁经理说话了：“你确实经常弄错数据，我不知道这和电脑有多大的关系，但是我感觉到你的工作态度存在一些问题。你先去把这次的错误纠正过来，晚些时候我再找你谈。”
在这个案例中，袁经理犯了一个大错误，他不是围绕“出错这件事”来了解情况、解决问题的，而是将问题扩大至“员工的工作态度”上，这势必会对员工的感情造成一定伤害，同时也不利于矛盾的解决。
.不牵涉过往的事
当员工间发生冲突时，领导者如果依据员工过往所做的事作判断，而不是以事实为依据，那就会有失公允。
前面案例还可以采取以下方式处理：
“你们俩争论的问题我已经清楚了，我要说的是，这件事到此为止，谁也不要再提了。工作出现失误是难免的，我本人有时也会犯错。关键在于是否能找出错误的原因，并在今后的工作中避免，而不是非要争个谁是谁非不可。你们在一起工作的时间也不短了，我希望你们能够以大局为重，不要因偶尔发生的不愉快而影响到工作。”
这种处理方式不涉及对个人的评价，因而不会把矛盾扩大化，也不会让员工难以接受或产生下意识的反感。领导者可以遘守以下两个规则来就事论事地处理冲突。
（）以团队为重。团队内部发生冲突，直接受害的是团队本身，为此，领导者要想办法立即制止双方的争吵，以避免牵涉员工的过往之事。
（）不介入争论。冲突的双方可能会有激烈的争执，或出现过激的言语，此时领导者不要介入争论，否则极易依自己的喜好行事，将冲突的某一方以往的事情都抖出来。
.不盲目处理
就事论事还要做到一点，就是按步骤协调，不要盲目处理。领导者应首先考虑以下问题：发生冲突的起因是什么？解决冲突的关键是什么？采用何种方式才能更快速、更有效地解决冲突？
已经发生的冲突如果处理得当，一般不会给团队带来太大的危害。实践证明，以下步骤可以帮助你有效地控制和消除冲突：
（）客观地了解发生冲突的原因。
（）具体地描述冲突，向别人核实自己对冲突的评价是否客观。
（）提出多种解决方案，对方案逐一进行评估，筛选出能确保对双方都有益并有利于人际关系维系的方案。
（）尝试将选出的方案付诸实践。
（）评估方案的实际效应。
总之，解决冲突应就事论事，切忌扩大范围。无论冲突双方过去的表现如何，都不应该影响到本次冲突的解决，更不能把过去的问题都放到一起，进行“秋后算账式”的处理。
清除团队内部的“小圈子”
在团队初创阶段，大家刚刚聚在一起，彼此之间根本没有利害冲突，容易产生一种互相依靠、互相帮助的感情。但时间一长，在名利心理的驱动下，团队内部就容易出现搞“小圈子”的情况。在团队里，如果有人搞“小圈子”，拉拢一些人，排挤一些人，朋比为奸，牟取个人、小集团私利，就会导致内部不团结，意志不统一，团队不能形成一种凝聚一致的力量，这样对团队的发展极为不利。就如同一支军队被分化成几块，战斗力必然大为削弱，甚至消失殆尽。
有些人有拉靠山、找后台的不良倾向。鲁迅先生曾经指出：中国人没有“个人的自大”，只有“合群的自大”。这“合群的自大”指的就是拉帮结派，党同伐异。如果这种“拉大旗做虎皮”的倾向只是为了保住自己，那还不至于过多地损害团队利益。但如果下属联群结派，排斥异己，试图通过“小圈子”来牟取个人私利，就会出现损人利己的行为，有损于团队的发展。
下属拉帮结派，目的无外乎两个：一是形成自己的帮派体系去打击其他同事，以积累更大的力量为自己牟取私利；二是经营自己的势力，培植自己的势力去对抗领导，伺机取而代之。不论是哪一种形式，都会危害整个团队的团结。“小圈子”像恶性肿瘤一样，领导者绝不能纵容姑息，一定要把它割掉。一旦纵容小圈子的发展，任其势力膨胀而不加干预的话，那它的势力就会越来越大，或割据一方搞“独立”，或藐视领导、向领导挑战，这种尾大不掉之势一旦形成就很难处理了。即使你发现了“小圈子”的存在，由于他们气候已成，处理时也不免投鼠忌器，难以下手。
领导者在清除内部“小圈子”势力时，必然会遇到来自外部和团体自身的抵制和压力，这时领导者不能手软，要一打到底，不给其留有生存机会。否则，复苏后的“小圈子”势力将更加膨胀。
此外，要注意的一点是，即使在一个公司中，领导者也不能容许中层干部相互串通勾结或编织自己的一套体系，要果断剪除“小圈子”势力，杜绝那些影响团队整体效能的行为出现。
当然，对待团队“小圈子”问题，重要的不是如何剪除，而是怎样预防。毕竟，防病要比治病更科学。
.网式多渠道沟通
防止“小圈子”的产生，首先要建立多渠道网式沟通渠道，杜绝大范围的思想隔阂，也就是既要加强纵向沟通，同时还要多方面开展横向沟通，使得团队价值观在团队大范围内得到广泛的交流，形成统一的认识。从而使小范围的所谓思想领袖失去滋生的土壤和成长空间。
.塑造团队文化
要塑造团队的“大文化”，以此来融化“小文化”。用强有力的团队文化把员工紧紧地团结为一个整体，发挥团队效应，为团队创造效益。
.员工工作考核标准统一透明
消除“小圈子”产生的利益驱动力的方法，就是在团队中建立起一套完善的员工工作考核体系，并将薪资与考核结果相结合，提高考核的统一性和逶明度，防止个别人的暗箱操作。
.员工评价全面客观和透明度
员工评价的全面客观是从员工成就方面消除“小领袖”的有效方法。通过全面客观地评价，让员工具有相对公平的成就事业的机会，不能让“人治”现象蔓延，否则便容易形成暗箱操作。
.加强德育
思想有问题是最大的危险。如果员工都能将团队当成家一样来爱护，并尽职维护的话，“小圈子”就根本不会有生存的环境与空间。
.轮训和调动轮换
领导者可以使用各种理由将下属尤其是有可能形成权力网的下属在各个岗位上调动，让下属在不同层次的岗位和不同部门得到锻炼。这不仅是一种培训方式，同时也可以加强各部门之间的沟通，调动轮换还可以防止“小圈子”势力的形成。
.注意相似背景人员的人事安排
“小圈子”的形成往往是以相似背景为基础的。因此，在进行人事安排的时候，就要从预防出发，防止此类情况的发生。比如不把有共同背景的亲族、同乡、同学、校友、战友、同种嗜好者安排在同一部门或相近部门里工作，可以从一定程度上消除“小圈子”滋生的因素。
对冲突双方进行心理疏导
有时候，虽然领导者解决了冲突，将事理、职责重新做了裁定，但冲突给员工的心理造成的影响并没有结束。有些员工表面上接受了领导者的裁定，但心中仍存有芥蒂，只是碍于领导的权威而不愿说出来；有的员工则感觉到委屈，认为领导者草草了事，并没有让自己得到应有的公正公平对待；更重要的是冲突双方可能仍然有嫌隙。因此，领导者将冲突平息后，应立即对冲突相关方进行心理疏导，确保他们的心态稳定，以维持团队内部的融洽。
.给员工一个台阶
对于冲突中需要承担责任的一方，领导者要及时进行心理疏导，既要让他心悦诚服地认识到错误，也要让其放下心理负担。曾在松下公司任职的后藤清一写过一本《斥责经验谈》，专门记述了一些自己被经营之神松下幸之助斥责的事情。
松下先生的聪明之处就是不会一味地斥责员工，而是在认为员工已经受到惩罚后，给员工一个台阶下，以便让员工平稳地“下来”。
本杰明·富兰克林说过：“如果你老是抬杠、反驳，也许偶尔能获胜，但那是暂时的胜利，因为你永远得不到对方的好感。”对犯错误的员工，领导者不妨在批评完之后关怀一下，给他留足面子，这样员工也就不会对冲突念念不忘了。
.让员工宣泄不满
德国社会学家齐美尔提出的冲突“宣泄”理论认为：不能掩盖、压制矛盾和冲突，而应让它们表现、发生、显现出来，这样有利于情绪的宣泄，使有对立情绪的人在心理上获得平衡。
领导者要创造一定的条件和环境，使冲突双方的不满情绪借助一定的渠道和方式发泄出来。
日本索尼公司创始人盛田昭夫有一次与中低层管理者共进晚餐时，发现一位年轻的职员闷闷不乐，于是盛田昭夫问他是不是有什么心事，鼓励他说出心里话。原来，这位年轻职员对索尼公司倾慕已久，但是他加入索尼公司后，发现自己的直接领导独断专行，自己所提的每一项建议、所做的每一件事都必须由上司决定，他对自己在索尼公司的前途感到很失望。
了解到这个情况后，盛田昭夫想，公司里可能还有许多员工存在类似问题，于是盛田昭天便提议发行一份公司内部周刊，鼓励大家公开提意见。
索尼公司通过公开提意见，员工得以宣泄自己的不满、发表批评意见、抒发自己的心声。
.肯定员工的功劳
解决冲突的过程中，不论对哪一方，领导者都要对其以往的工作给予积极的肯定，一则让责任方放下心理负担和不满，二则让受损方得到“心理上的补偿”。
史坦恩梅兹在担任通用公司电器部门的经理时，电器部门的工作井井有条，部门销售额连年上升。后来，他升任通用公司计算机部经理。工作不久后，他便遇到了大麻烦——计算机部业绩一团糟，史坦恩梅兹与本部门员工及其他部门都发生了摩擦。
通用高层领导者非常担心，如果这件事情处理不当，会使史坦恩梅兹难堪甚至发生不愉快。于是，高层领导者与史坦恩梅兹谈话，称赞他为公司作出了杰出的贡献，现在仍要为公司发挥余热，不过要去更适合的部门——通用电器公司顾问部。
史坦恩梅兹知道高层领导者的用意在于为自己保全面子，对工作的调动十分高兴。
通用公司的高层领导者在史坦恩梅兹的团队出现问题后采取了正确的做法，让敏感而又极其自尊的史坦恩梅兹愉快地接受了工作调动，也不会被别人说闲话。最重要的是，这样做让史坦恩梅兹知道是自己的过错才导致公司的损失，避免了可能因直接指出其不胜任而导致的争论或争吵。
充分肯定员工的做法无疑是调节员工心理缓解矛盾的重要手段之一。在执行过程中，领导者应抱着积极的心态，做到以下两点：
（）维护员工的尊严。每一位员工都有独立的人格，尊严对于员工非常重要。当员工的工作出现失误时，领导者不应当众批评甚至是责骂，而应与其共同承担责任。
（）肯定员工的价值。有些员工意识不到自己工作的重要性，认为自己是可以替代的，从而丧失了对工作的积极性、主动性和责任感。对此，领导者要适时肯定员工的价值，让员工意识到自身的重要性，告诫他们不能因强调整体而忽视了个人的作用。
协调团队内部各部门之间的关系
一般规模比较大的团队内部都会有若干个工作群体。就像办公室里的争执一样，团队内部各群体之间的竞争或合作也会产生许多矛盾和摩擦，导致你手下的群体之间产生抵触情绪，甚至有可能相互仇恨。因而，就像团队内部的上下级矛盾必定会影响员工的工作情绪和降低工作效率一样，团队里部门之间的矛盾也会使团队业绩大大下降。虽然适当的竞争有利于平衡多种关系，也有利于团队的发展，但凡事过犹不及，恶性竞争或者部门之间的矛盾过于尖锐，都会有损于团队的利益。所以，作为团队的领导者，你同时也应该充当部门之间关系的协调员。你既有保证团队效益的职责，更有维护各部门之间关系、平衡部门之间利益的责任。这是你作为领导者应该尽到的一份义务，更是你管理艺术高低的一种体现。
人与人之间有时难免会产生隔阂或交往上的误会，这时就需要故意设置一个“第三者”——消除误会的中介。
小孩子们中间常常出现这种情况：“甜甜，园园愿意和你好了，你呢？”“我也愿意。”“园园，甜甜愿意和你好了，大家拉拉手吧！”这是最简单的第三者消除隔阂的办法。
当然，在团队管理实践中，这种消除隔阂的办法要想运用得很娴熟，就会复杂得多。
当你发现某个工作群体的大部分成员对另一个工作群体产生了厌恶情绪的时候，你最好认真负责地做一些调查工作，弄清楚这种情绪产生的原因、冲突发生的导火索、以往所有可能牵涉进来的一系列事件等。当你掌握了第一手资料之后，不妨找这两个群体的主管谈一谈。
一开始要分别来谈。如果他们任何一个人仍抱着狭隘的“本位主义”观念，完全从自己部门的利益出发考虑整个事件的话，那么你就应该以领导者的身份对其进行批评教育。当他们都有和解的意愿之后，你才可以进行下一步工作。因为两位“首领”都发出了缓和、忍让、谈判的友好信号，让下属们意识到了解决矛盾的重要性，这样双方的矛盾才不会进一步激化。
准备工作就绪，不妨由你挑头召开一个会议，邀请双方各层次的代表都来参加，开诚布公地谈一谈整个问题。会议上有争执是不可避免的，但只要言语不过于激烈、对事不对人就可以了，让双方代表互相诉说一下内心所想也未尝不可。但要有适可而止的时候，如果他们一时仍克制不住怒火，那么你可以利用一些主持的技巧，把与会者的注意力都转移到事情、矛盾的本身上来，而不是不停地泄愤。你可以用提问的方式将话题吸引过来，例如：“既然你们对他们的做法这么不满，那么可不可以请你们详细地谈一下你们所见到的实际情况？”或者“他们说得对吗？你们当时真的是这样做的吗？”这样的引导，至少有助于双方代表对于事情的经过给予更多的重视。
最后，促成双方代表对问题达成一致看法。这就要看你和这两位主管以前协调的效果了。你的目标应该是让两个愿意合作的群体一起走出会议室，双方完全和解，彼此产生好感。如果这个目标未能达到，那么至少在这几十分钟的“谈判”中，双方对事件的真实情况有了进一步的了解，也许在知道了一些事先不被了解的情况之后，双方会对矛盾有一个更深刻、更全面的认识。然后，拿出你了解到的“第一手材料”，把几个核心问题挑出来摆在双方面前，分别让他们阐述各自不同的看法，并从中进行有针对性的调解。你可以说“你们的意思从根本上来说是一样的”或“你们的这一部分观点，他们完全同意”之类的话，以将双方的话题逐渐拉近，并且将矛盾的焦点细致化、具体化。这样更有利于矛盾的解决。然后，将已经达成一致的问题从材料上删去，对仍无法达成一致的问题，允许双方保留意见，以备日后商榷。
当然，如果两个部门的领导只是个人之间的矛盾，那你则不用兴师动众地开什么大会，你只需要做好以上第一步，多联络双方的感情，努力寻找双方心理上的共同点或共同感兴趣的问题即可。一幅名画，一张照片，一盘棋，一个故事，一则笑话，一句谚语，一段相同或相似的经历，乃至一杯酒，都可能成为双方感兴趣的话题，都可能成为融洽气氛、打破僵局的契机。
