前言
最近再和一些朋友聊天，大家都普遍提到了一个问题，现在创业太难了，TOC领域几乎没有啥好的创业方向，围绕人们的衣食住行、吃喝玩乐都有巨头存在，而TOB领域在企业应用领域包括ERP、CRM、OA、SRM等，几乎每个领域至少有家企业存在，竞争都相当白热化。无论TOB还是TOC目前国内的竞争确实激烈，从近一年的融资市场可以发现目前投资主要集中在一些硬核高科技领域，包括芯片、新能源、自动驾驶、人工智能等领域。从近些年成长起来的一些独角兽来看，其实会发现这些独角兽基本在和传统巨头形成错位竞争，在一些小而美的赛道做出了一些不错的产品。
商业化一词，近几年在各大媒体、文章、视频上频频出现，翻来倒去似乎都绕不开市场份额（流量）和钱包份额（利润），慢慢都变成噱头了。TOC模式的产品商业化思路想相对比较清晰，无非通过低价、优惠等运营方式，利用公域+私域流量进行获客，通过提供给用户的产品服务进行商业变现。而在TOB领域商业化相对要复杂一些，TOC这套运营策略能否复制到TOB产品上？接下来我们就讨论一下TOB产品商业化路径。
对ToB产品来说，面对的是客户（Business），客户是各种企业，组织机构。
对ToC产品来说，面对的是用户（customer），用户是普通大众，是消费者。
对ToB产品来说，是解决企业的需求，比如给企业定制OA系统，ERP系统，CRM系统、医疗系统等等。ToB产品较为复杂，并且与日常生活相关不大。
对ToC产品来说，是解决个体的需求，常见的产品形式是APP、小程序等，比如购物APP、社交APP、游戏APP等等。
对ToB产品来说，决策权主要集中在企业管理层，由管理层做最终决定，但实际使用者可能是公司职员或特定人群。一般需要经过培训学习使用。由于企业是花钱购买，成本比较大，且员工也熟悉了如何使用，因此企业一旦采购，更换的意愿就会比较低。
对ToC产品来说，决策权和使用权都在用户手中。一般上手快，无需学习，可以快速适应。用户的选择各种各样，千差万别，有的根据界面美观，有的根据性能高等等，用户会根据自己的喜好选择产品使用，比如购物APP，有人喜欢用淘宝，有人喜欢用京东，有人喜欢用唯品会等等。由于几乎没有更换成本，用户一旦发现更能满足自己的需求的产品，更换的意愿会比较高。（一个产品是没办法满足所有用户的，但满足绝大多数的中间用户就可以了。）
对ToB产品来说，使用场景比较简单，大多数是在办公场景下。
对ToC产品来说，使用场景更多更复杂，碎片化程度较高，随机性也比较强，在产品设计时需要把所有的可能的场景穷尽，尽可能去满足不同场景下不同用户的不同需求。
对ToB产品来说，产品功能会拆分出各个部分。例如，一个ERP产品：包括客户管理、客户分销、财务管理、制造管理、库存管理等等，每一个流程对应不同的使用角色，并且对于各个角色，对应的功能都是重要的。由此可以看出，ToB产品大多属是扁平化的功能。
对ToC产品来说，一款产品仅有一个核心的功能，其他的功能都会围绕当前核心功能进行延伸。因此，ToC产品在规划之初，就会给明确出要解决的用户需求是什么，例如美颜相机用来拍照，微信用来社交。由此可以看出，ToC端产品是一个核心功能为主，产品多维度延伸。
对ToB产品来说，服务的对象是企业，提供产品和提供服务都需要巨大的成本，向企业收取费用。类似于一手交钱一手交货，是直接变现的商业模式。
对ToC产品来说，服务对象是用户，盈利方式有：
、有可能向用户收费：
①应用市场购买应用程序；
②基础功能免费，高级功能收费，比如游戏里面的皮肤需要用户充值兑换；
③会员制。
、有可能最终源自于用户，比如用户的留存率很高或用户量很大：
①产品可以接广告，收取广告费；
②产品可以引流，实现变现。
对B端产品经理来说，主要关注产品的市场占有率、服务商户数、用户数、续费率、功能使用分布、售后等数据。因为ToB产品的生命周期比较长，同时切换产品比较困难。所以B端的产品经理需要考量：产品的行业解决深度、上下游的兼容性、可替换性。在保证实现业务功能基础外，更需关注产品的效率提升，稳定性，售后支持服务。
对C端产品经理来说，主要关注产品的活跃用户数、用户增长率、留存时长，若涉及到交易还需关注交易量、转化率、交易金额等数据。所以C端的产品经理在保证产品本身的交互和功能以外，更需关注的是会用户数据的跟踪分析，能够根据数据结果反推产品功能，来增加用户粘度或获取收益。
对B端产品经理来说，做ToB的产品要实现性能高效。ToB产品不用于人平常的生活，企业采购肯定是为了提高生产效率，比如CRM系统是为了提高客户管理的效率，数据库系统是为了提高记录和运算的效率。在保证产品效能的基础上才会考虑产品体验。
对C端产品经理来说，做ToC的产品要满足产品的功能之外，用户体验要做好，要做到简单易用。用户不需要思考，轻松就会使用。C端产品注重流程设计和交互设计，对于如何减少用户的操作路径，按钮的摆放，文案的撰写等方面，都要做到充分的思考论证。
近年来，PLG（产品驱动增长）取代SLG（销售驱动增长），在SaaS圈逐渐走红。表面上，从SLG到PLG，体现的是以产品、以用户体验为核心的理念。但在中国的B端市场，PLG并非万金油。
无论是PLG还是SLG，如果是单一的非此即彼，那本身就是无法成立的。不止是SaaS，其他行业同样如是，技术、业务和销售配合做出满足用户需求的产品才是王道。销售是刀尖，产品是刀身，两者都过硬才能一往无前。
从整个产品的生命全周期来看，在你规划、售卖到交付、运营产品的全过程中，会涉及到不同角色的参与，这些角色通常会陷入三大误区：
产品经理份内的职责是什么？
吭哧吭哧写需求文档，与研发争论得面红耳赤，好不容易推动需求顺利研发了，产品上线后如释重负，大功告成。
诚然，这种重视产品研发的态度值得点赞，但试着再往后多想一步，产品做出来了，怎么卖？给谁卖？卖给谁？
一些产品经理认为：“我们不是业务部门，收入不是我们的核心kpi，标杆案例和产品影响力才是头等大事”。的确，短期来看，延迟满足感、降低对收入的考核的确合情合理；但长期来看，赔钱的买卖又能做多久？
记住，产品的生命周期不是从研发结束的那一刻开始的，而是从客户使用的那一刻开始的。产品经理一定要接触客户，了解客户需求和痛点，一些SaaS公司对于客户的需求把控多数由项目经理把控，产品经理最后变成了写PRD需求文档和画原型的，在这个行业是个普遍现象。
说完产品经理的问题，再来审视下普遍存在于销售和售前团队身上的毛病。
商机来了，拉上产研团队和合作伙伴蜂拥而上，见客户、吹牛逼、写方案、斗友商。这画面不陌生吧？售前架构师信誓旦旦，“先占坑，把能卖的产品都规划进去，能塞多少是多少”。
没错，大多数客户未必有非常具象的建设目标，各路人马的方案都会作为客户最终选型的参考意见。而如果你一味地重视产品未来能给你带来的收入，忽视了产品本身的交付质量，那么客户替换你的产品也是分分钟的事。
产品越来越不好用，团队越做越辛苦，客户对你也越来越没耐性。最后会导致客户的流失，在行业的口碑越来越差，长期下去对公司的发展造成一些负面影响。
再来看项目交付团队的日常。
项目经理协调服务商全力保障项目的交付质量，等项目交付告一段落，甚至在项目初验结束后，就打道回府了。而项目经理一走，驻场的交付、运维人员更是敷衍了事。到嘴的肉不香了，还想再找找别的刺激，去寻求服务下一个项目的机会。
于是你会发现，过了几年，甚至在你和客户签订的合同还没完全回款的时候，客户已经在寻求下一个合作方了。
为什么？
平台的用户粘性不够，上至C level、骨干人员，下至基层一线，产品都没用起来，也难怪客户跟你合作了几年依然可以轻松地离开你。
回过头看，你大概能理解了，产品商业化的本质就是为了衡量投入产出比。它要求你构建一个“引擎”，去驱动产品的商品力、供给力和盈利能力的持续提升。
环顾四周，无数打工人眉眼里锁着一座座塔，大家都在思索怎么支出：市场研究、产品规划、方案建设、项目支持、生态运营、媒体宣发等……
我们不吝于成本支出，但这些支出能得到什么“收入”？
除了盈利之外，收入可以是项目的活跃度、行业标杆案例、品牌影响力、产品回购率等……
这些支出的成本，对于达成我们的收入目标有什么促进作用？如果不痛不痒的话，那我们距离目标还有多少gap，有什么风险？为了填补这些缺口需要重点推进什么，其中哪些需要我们主导，哪些需要别人主导？
这些都是我们在做商业化管理过程中需要思考的内容。
以终为始，以实现客户的价值为着力点，去思考你想售卖给客户什么方案，再去倒推你的产品规划思路。
TOC领域商业化一般从人、货、场进行分解，TOB领域商业化下面主要分个模块逐一展开：
从酝酿一个新想法，到设计原型，规划产品之后，产品就要着手联合其他团队打造产品集成方案，增强产品的竞争优势。然后开始寻求项目机会，在客户侧试点交付，实现客户解决方案，最终打造出项目标杆案例。
注意：
产品衍生：规划产品方案的同时，别忘了同步去搭建能辅助销售的配套基础设施，以期提供给客户更优质的产品和服务；
秀肌肉：酒香也怕巷子深，你要持续琢磨销售的心态，给销售弹药，并控制好销售的预期。
一个很重要的点，TOB领域的产品售卖的解决方案，不能停留产品本身，企业需要的是基于产品的解决方案，这是一个常见的误区。
有了可售卖的产品还不够，你要把目光放大到整个行业和市场上：搞清楚你所在的市场有多大，客户在哪里，还有多大的盘子。潜在客户挖掘是产品商业化的重要一环，聚焦于KA大客户、中型客户还是小微企业，需要有明确的客户市场定位，尤其是面对一些行业巨头，有时候要形成错位竞争策略，没有一个产品能够通吃所有客户的，比如在SRM采购领域，SAP的Ariba产品主要面向客户是全球强大客户，产品的功能强大灵活，而成立稍晚一些的coupa也推出了采购平台产品，主要面向中小企业，目前也有+全球客户，市值目前做到了亿，高峰期市值有亿。
）客户分析
常见的客户分析落脚点主要有：产品、规模、增长、诉求和行为。
产品：客户能接受的产品功能和定价如何；
规模：客户所处的发展阶段、占据的市场份额如何；
增长：预期客户未来的增速，是否仍有增长空间；
诉求：客户想要什么，什么必须要，什么有更好，什么可替代；
行为：客户决策的路径，对客户决策流程的影响因素……
）客户分层
请记住，有共同需求的群体才是同一个层级的用户。
还是那个例子，奶爸独自推车去超市买奶粉，究竟要挑哪个品牌的奶粉？
推荐奶粉的是商超的导购员，影响购买的奶粉品牌的可能是妈妈，或是其他有经验的朋友，真正掏钱购买的人是爸爸，而最终买回去满不满意喝不喝的人是宝宝。
从上述例子不难看出，客户层级至少有重：
关注功能体验的【使用者】
社交因素影响较大的【影响者】
关注情感因素的【推荐者】
关注预算的【购买者】
关注风险的【决策者】
当来自于不同层次的客户提需求过来，我们要如何应对？
记住，谁是整个决策链条中最关键的角色？请以决策者为最终目标，像一座倒金字塔一般，重点去摸索决策者的心理诉求，一竿子插到底。
战略分析惯用的方法是C+P，即本公司（Company）、客户（Customer）、竞争者（Competitor）、合作伙伴（Partner）。
本公司：扪心自问，你能拿得出手的优势是什么，你希望别人提起你时第一反应是什么？
多了解你自己，了解本公司的市场和销售服务的竞争力，通过构筑产品和技术的竞争力，再加以项目的历练来持续提升业务模式、运营模式的竞争力。在强化了自身的实力之后，再对外做产品理念的升级，去提升强市场推广影响力。
客户：除了前文提到的客户细分和分层之外，对于客户需求的了解也是至关重要。
客户的需求是什么？
最低的成本
最优的产品
最全的服务
上面虽然用了三个“最”字，但这里的最高级本质上是比较级。
客户在选型时目光是游离的，他在考察自己的竞争对手，在观望这个行业上的独角兽和新晋者，在比对你和你的竞争对手，然后提出他对成本、产品和服务的预期值。
这就要求你在提供产品服务的时候，持续关注客户关键决策人，尤其是C-level的关注点，给出快速反应，择机发射关键的一炮。
竞争者：摸底你的竞争对手并不可耻，一个行业赛道里必然存在诸多竞争者，你需要了解自己所处的位置，取长补短。这里有个注意点，以往我们通常聚焦于打探同质化的竞争产品，但事实上，有很多竞争是在无形之中。
发现了没，这几年口香糖销量持续低迷，为什么？
是因为有口感更好的口香糖面世么？不是，随着移动互联网的发展，超市提供自助买单、超市到家的服务，大大降低了我们排队付款的时间，于是柜台旁货架上的口香糖逐渐蒙尘。
你看，口香糖的竞争对手是谁？你甚至无法一言以蔽之，但它确实存在。
合作伙伴：你想发展什么类型的合作伙伴，给你的产品方案带来什么补给，构筑什么样的生态优势，这都需要你持续去挖掘合作伙伴的产品能力、市场潜力和服务水平，确保你和合作伙伴是朝着同一方向发力。
）产品标准化
有了产品方案后，有销售可能会提出质疑：产品能不能批量售卖？过往的成功案例能不能复制到其他项目？能否快速交付给客户？
从迎接第一个客户开始，就要做好服务于成百上千个客户的准备。最大的浪费不是重复建设，而是不断地重复建设。
不妨一一来对现有的产品和服务做一次盘点：
销售支持：有没有给力的助销资料和销售指引？
投标竞争：打单时是否具备有竞争力的控标点？商机转化率如何？
服务成本：是否有统一的服务流程和配套资料支持？
项目交付：交付质量、进度、满意度有没有保障？履约有无风险？
短期来看，我们要做为客户提供标准化的贴身服务，确保按照协议的要求响应并支持客户的需求；长远来看，我们的目标是从需求响应方转为客户顾问，即，通过我们的标准化产品、流程和知识，沉淀出客户期许的业务场景和服务。
如果能做到不需要客户追问，我们主动给客户选择，让客户做选择题而不是填空题，那就再好不过了。
）产品商品化
核心思路：从单一产品到联合方案，从产品方案到可售卖可交付的商品。
为了更好地助力销售，你的产品、方案、服务都需要做好定义并包装成商品。除此之外，将商品摆在货架上明码标价还不够，你还需要设置报价优惠，联合其他商品联合兜售大礼包，增强顾客的获得感。
在此基础上，根据客户需求的印证，持续地配置典型方案，迭代你的“方案大礼包”。
）生态建设
服务生态、产品生态、销售生态都不容小觑，在产品发展的不同阶段都各有侧重。当产业结构发生非连续的变化、跨界融合成为主旋律时，生态发展和互生共赢显得更为重要。做to B服务，有效管理合作伙伴，与合作伙伴齐头并进非常关键。
传统TOB SaaS巨头基本都会将项目实施交给合作伙伴，包括一些项目定制化开发，自身只负责产品能力迭代。
）项目支持
支持项目前，人要先到位。
在整个项目生命周期里，售前阶段配备销售项目组，合同签署后交接给交付项目组，由项目经理去推动售后整体项目的工程实施。
而在此期间，别忽视了PMO的重要性。你需要安置PMO盯着全流程，一方面根据项目需求和目标权衡时间、范围、成本；一方面持续关注数据和服务的重用度，为下一个项目做准备。
在支持一个项目的过程中，服务的重用比数据重用更具有长期效益：数据是原始的生产资料，服务则包含逻辑，是工厂的加工车间。
试想下，如果我们能复制加工过程，那将给生产和服务效率带来多大的提升？
前文我们提到，“重销售轻交付”的现象是常态，毕竟销售项目组和交付项目组的成员重合度低，销售拿了单之后，接下来项目过程中的苦活脏活都要由交付项目组兜着。
时常有项目经理抱怨，客户临时加需求，一线实施人员上报故障没人理，驻场团队又换人了，原厂和服务商的分工不清晰，项目验收工作无法开展……
你看，保障项目交付工作有序、可控、高效地推进，不容易，但确实很关键。
何解？口说无凭，一纸契约更能约束客户和项目团队的合作关系。
契约化履行合同条款，能最大限度地给所有项目参与方一个服务的标准。
项目经理需要基于合同内容定义分工界面，提前确立变更事件的应对机制，联合合作伙伴、客户拟定工作说明书，明确服务等级协议，以保证后续所有的工作按照协议上的要求去开展。
平台建设是第一步，平台运营是后面的步。
交付客户产品方案后还不够，如何让产品能用、好用，推动客户的用户用起来、用得更好，以便增强客户对产品的粘性，对服务的满意度。
而运营是什么？给客户答疑？指导客户怎么使用？帮客户构思运营活动？亦或是定期提供一些运营数据？
不够，不妨从整体的运营服务体系出发，一起来看下如何做好to B客户的运营。
定价格：运营之所以不被重视，本质上是供给方没获利，需求方没动力。一旦运营服务定价后，只要客户愿意买单，必然会驱动项目团队做好运营工作。
定属性：不同客户的运营方式存在一定差异，你需要对客户定性。比如同样是政府客户，垂直条线和城市治理的客户对于运营的诉求就不一样，覆盖的用户体量也不同。只有对客户定性后才能更好地评估运营方案和人力投入程度。
建团队：售前支持和售中交付往往都值得我们建立销售和交付项目组去卖力地推进，运营服务也同样如此。你要有整体的运营牵头人，针对不同的运营模块安置不同的资源：负责培训赋能的，负责运营保障的，负责技术咨询的，负责客服联络的……
搭平台：有团队还要有工具。客户运营伴随着平台和业务数据的产生，你需要面向客户高层人员汇报运营的成效，面向基层人员提供更为自动化的数据报表和自助运维工具，那么顺理成章的，你需要搭建一个基于客户业务视角的运营平台。
定机制：运营不同于交付的高度标准化和短平快，它需要打持久战，是一个较为长期的过程。服务运营依仗于产品提供方周期性的推广；内容运营需要我们协助客户基于现有的平台做好宣发工作；用户运营需要根据客户不同的用户群体提供不同的运营策略，看人下菜。这都要求我们在明确运营模块时定义好机制，比如建立考评机制，适时对平台推广和使用情况进行检查督促等。
合伙人：招募运营合伙人，赋能合作伙伴，与合作伙伴一起支撑客户运营的工作，才是长久之计。
细数下来，运营服务体系涵盖的内容很多，且不同的客户所需的运营服务各有侧重，但基本上都能从以上六个模块里找到对应的位置。
而在实际运作中，当你和竞争对手pk运营服务时，也许你只需要从差异点切入，做得比对方好一点点就够了。
举个例子，近几年的新锐美妆品牌完美日记，以口红单品在小红书上爆红，这一红就红了三年。
来看下数据，年完美日记在淘宝+天猫的销售额是亿左右，微信私域流量的复购大概在亿到亿之间。
在一众国产美妆品牌中，完美日记杀出重围，拿到了一份不错的成绩单。你是否也有这样的疑惑，它究竟是怎么做顾客运营呢？
线上和线下运营双管齐下：以引导用户加微信为例，在完美日记天猫旗舰店购买的顾客，会在快递中收到一张加好友返红包的卡片；在线下门店购物的顾客，也会在现场被导购员引导加个人微信成为会员。
人性化关怀：大部分美妆品牌在微信上维护客户的做法是：市场部产出一套标准的微信内容，微信客服借助机器工具批量发给用户。完美日记也有部门专门产出微信内容，但每个客服人肉运营，根据自己的具体情况进行调整改进，并不借助工具。
简单重复、技术含量不高、但高度标准化、价值巨大。
你可以说这种劳动密集型的运营模式费时费人，但至少它亮出了一个有专业有温度的底牌。品牌不需要做得太好，只需要比其他品牌好一点点就OK了。
从目前来看，中美两国在TOB SaaS商业模式上存在四点不同：一是中国SaaS的客单价更低（中美相差上百倍）；二是中国SaaS购买决策周期更长（中国必须老板决策，而美国部门负责人即可以做决定）；三是国内企业的SaaS流失率更高（中国流失率达到美国的倍以上）；四是中国SaaS应用更侧重于“一站式”应用，工具类交叉连接较少。
中美在SaaS上存在的诸多差异，决定了中国TOB SaaS商业模式绝不能照搬美国模式，而是要走自己的路。而从目前来看，国内SaaS平台在商业模式方面已经有了诸多的改进。
.SaaS软件商业模式：以云学堂为代表
作为SaaS企业最古老的商业模式之一，卖软件赚钱这种模式至今仍被很多企业沿用。比如，云学堂通过将企业培训课件放在自家的服务器上， 依托自家的培训学习SaaS平台向企业用户收取软件使用费，以及课件存储流量费等构建自己的商业模式，从而让软件商业模式在SaaS时代重现。
相比传统软件的买断模式来说，这种商业模式的优点在于续费制。SaaS企业通过持续不断的续费，可以获取持续稳定的现金流。
.平台商业模式：小鹅通、有赞
在SaaS软件商业模式之外，小鹅通、有赞则走出了一条属于自己的平台商业模式。以有赞为例，其在发展早期通过VC驱动，通过免费吸引商家注册来获取客户资源，后期通过平台预测平台商家数据，向大流量商家提供SaaS服务，从而成功赢得了几万付费用户，由此开启商业化进程。
小鹅通的商业模式与之相同，先通过平台吸引培训机构商家入驻，然后再通过机构商家来吸引精准付费用户注册平台，从而迅速获得了上亿月活用户。从本质上来说，它们的商业模式都是:PBC（P指的是平台）。通过这种平台模式，SaaS平台可以赚：SaaS费（平台技术服务费）、营销广告费、支付通道费以及交易佣金费等，商业模式更为多样。
.效果付费新模式：分贝通、直客通
与前两种方式不同，以分贝通为代表的企业服务SaaS平台，通过软件、支付、场景的有效融合，创造性地将TMC场景模块、SaaS服务、费用管控进行了整合，开创了全新SaaS+交易的商业模式。与之类似，直客通基于差旅场景，做出了基于OTA行业、小微企业和连锁商家于一体的“SaaS+交易”商业模式。
这种商业模式摆脱了单一订阅制在国内“水土不服”的问题，适应了中国中小企业为效果付费的市场状况，为国内SaaS企业商业模式创新提供了重要借鉴。比如，针对地产、酒旅、营销等类型的客户，SaaS企业通过成交额来收费；针对企业培训、视频直播等产品，则按照流量来收费；针对CRM相关产品，按照MAU收费；针对外呼、智能客服产品，则采用调用次数收费……
总的来看，从软件付费模式、平台模式，再到效果付费模式的整个国内SaaS商业模式变化不难看出，经过多年发展国内SaaS企业已经逐渐在商业模式层面完成了自身的更迭与升级。
近期第三方机构QuestMobile发布最新数据，月多个协同办公APP月活跃用户数（MAU）达到了今年的新高：其中钉钉MAU为.亿排名第一，其次是企业微信.亿，飞书万，可见三者的差距还是蛮大的。
年，钉钉迈入“商业化元年”，企业微信、飞书加速了商业化进程，但目前来看，三家都还在摸索阶段，毕竟从前期以获客为中心到商业化，是 To C 思维向 To B 思维的转变，这不是一蹴而就的事，况且 To B 市场也很难有类似于 To C 的规模化增长。
钉钉、飞书、企微三级其实各有优劣，目前看钉钉的商业化探索最为成功，更多的可以参考Azure、Salesforce的思路，从SaaS延伸至PaaS，去构建生态，SaaS企业肯定不能单纯靠收订阅费创造营收，一定要去做PaaS，一方面去降低交付实施成本，另外通过PaaS构建生态，实现多元化发展，其实飞书、企微可以参考钉钉的商业化战略。
接下来就IM+OA三家厂商钉钉、企微、飞书进行案例分享。
据了解，钉钉的商业化产品矩阵，主要包括云服务器等基础设施、IM 底座、开放平台、钉钉官方应用、第三方应用等。其布局主要有三个部分：
一是“三专模式”，专业版、专属版、专有版。一年服务费用分别在 元/年、 万元起/年、 万元起/年。
二是平台分佣模式。钉钉的应用开放平台上集成了大量 ISV 服务商，他们基于这一开发平台为企业开发定制化应用，钉钉从中抽取一定比例的交易佣金。
三是硬件销售模式。钉钉与生态内硬件厂商共创，钉钉负责软件开发的部分，硬件厂商负责产品，钉钉从中获得软件开发税收以及硬件销售分成，如此次发布会发布的新的会议硬件“钉闪会”、AR眼镜等会在第三方平台销售。
叶军表示，“钉钉的选择是只做一件事，就是 PaaS 化。钉钉只做基础能力和基础产品，将这些能力和产品作为底座开放给生态。继续战略投入文档、音视频、项目、会议等基础产品，其他如行业应用、人财物产供销研等场景的专业应用等，都交给生态做。”
钉钉在年做了APaaS（Application Platform as a Service，应用流程即服务），也就是用低代码能力为客户和伙伴提供普惠化应用开发能力。按照钉钉年初制定的增长目标，三年后的年，钉钉平台总的“钉应用”规模将增长至万。这意味着年平均增速将达到%-%。
在年，钉钉要做BPaaS（Business process as a service，业务流程即服务）。在国际调研机构Gartner的定义中，BPaaS是一种为订阅客户构建的业务流程自动化服务，可以让SaaS应用和企业客户的业务流程、数据使用深度融合。Gartner称，如果一家企业未来年要花费亿美元用于云转型，那么其中%的支出用于IaaS，%的支出用于 SaaS，%的投资用于PaaS，约%的投资将用于BPaaS。BPaaS在钉钉目前的产品体系中打头阵的是“酷应用”。低代码改变应用的创建方式，酷应用改变应用的使用方式。
除了上面讲的APaaS、BPaaS，钉钉目前已经做了IPaaS，因为越来越多企业，其实数字化系统很多，需要把以前的这些系统打通，把以前那个系统里面的某些能力复用起来，然后跟一个新的系统或者另外一个系统重新连接，需要建立连接器。
接下来钉钉还会做DPaaS，就是主数据的服务问题。还有一个SPaaS，就是Security Paas，在国外其实已经起来了，安全能力应该也成为一种PaaS，否则的话就容易把安全做成一个纯工具或者纯产品，其实很多安全能力是企业根据自己的需要进行的，应该是比较柔性的管理和定制。
最新消息称，钉钉正在研发一项定位为“视频号”的新产品，将以短视频、直播两种方式上线。该产品以打通 ToB 企业的营销获客，包括短视频培训、直播大会，以及外部宣传等。
钉钉的商业化路径本质上是企业级软件平台的路径。钉钉希望成为的角色类似于，微软云的生产力和业务流程业务、Salesforce这类“PaaS+SaaS”平台。钉钉的核心战略只做PaaS，为SaaS厂商提供帮助，培育生态。钉钉只做基础能力平台，保持协同办公和应用开发平台的定位不变，继续战略投入做文档、音视频、项目、会议等基础产品，其他的都交给生态做，包括行业应用，人财物产供销研等专业应用，并将硬件全面生态化。
钉钉目前距离微软的PaaS业务、Salesforce还有很长一段距离。但是，钉钉的战略仍在朝着微软云的生产力和业务流程业务、Salesforce前进。钉钉早期其实也走了一些弯路，从早期IM通讯工具到阿里云的“云钉一体化战略”，到今天的PaaS战略，钉钉一直在正确的道路上，钉钉目前已经从追求规模增长转向价值做深，商业化将是钉钉转向价值做深的重要一步。
年，企业微信升级，新增了“消息互通”板块，该功能可以让平台上的企业直接连接到微信，这也是企微首次与微信的C端用户实现连接。
年 月，企业微信和个人微信正式打通。两大系统互通，彻底打破了沟通鸿沟，企业微信不仅可以连接企业内部的人和系统，同时还可以连接企业以外周边的人和信息。
今年 月，企业微信推出 . 版本，该版本不仅可以全面接入腾讯文档、腾讯会议，还新增微信客服，打通和视频号的连接。这样一来，企微可以实现办公应用的统一集成，创造更高效的移动协同办公体验。
此外，新版本还实现了对企业上下游伙伴的连接，完成企业之间的数字协作，实现降本增效。
值得注意的是，能够在群雄逐鹿的企业级服务领域中脱颖而出，仅靠单纯的连接显然是不够的，支撑企业微信在激烈残酷的市场上站稳脚跟，最终靠的还是开放的微信生态。
企业微信背靠微信和腾讯两大生态系统，有着巨大的发挥空间。目前，企业微信正在加深对微信生态的链接，这样一来，企业微信上的企业和用户将与微信 亿的活跃用户会产生更加紧密的连接。企业也将连接到更多的客户、合作方与供应链条，彻底打破沟通鸿沟，打造出完美的内外部信息闭环。
除此之外，随着逐渐实现与公众号、小程序、卡包、微信支付等产品模块的全面互通，将进一步拓宽企业微信在营销领域的商业拓展空间，并直接影响企业产品的营销与转化。
根据官方数据，企业微信已经入驻真实企业与组织数超过 万，活跃用户数超过 . 亿，连接微信活跃用户数超过 亿。
企微跟钉钉和飞书相比，最大的优势是拥有强大的 To C ，而它也正是利用微信强大的 To C 优势和腾讯的云服务能力，先通过企业微信与微信互通，再逐步向更多企业渗透、拓展其企业服务。
飞书和钉钉、企业微信的 To B、To C 的逻辑不同，它是工具逻辑。上线之初，飞书实行的是收费策略，主打大中型企业，客户有小米、物美、华润、蔚来、蓝城兄弟、货拉拉等头部玩家。
年疫情爆发后，飞书向全国所有企业免费开放。当年还发布了飞书文档独立 APP，以及思维笔记、多维表格、双向链接、飞书妙记等多个新功能，全部免费。
彼时飞书的打法是让各个差异化的产品吸引 C 端用户，从而推动 B 端客户。
不过从最近的飞书的发布会上，飞书还是把小米、蔚来、理想、多点、三一重工等这些 KA 客户作为商业化助推器。
据了解，飞书通过 PaaS 平台和低代码开发，为这些 KA 客户提供个性化服务，通过服务大 KA 客户，飞书积累了各行业的一线经验，并将这些经验沉淀，打造标准化的 SaaS 产品，推向中小微企业。
不仅如此，飞书内部还为服务 KA 客户打造了一支专属的企业效能顾问团队，深入 KA 用户的痛点场景提供解决方案。
一句话，飞书以服务大 KA 经验打磨产品，以进步经验分享给中小企业，商业化路径开始渐渐清晰。未来飞书的商业化战略可以学习钉钉，一方面和火山引擎云建立深度连接，利用火山引擎的iaas+paas能力，另外利用抖音的短视频、直播能力，打通 ToB 企业的营销获客，提升企业的营销获客能力。
产品的商业化管理是一个长期持续的过程，产品方案很重要、销售市场很关键、生态运营也不简单。做to B产品，你会发现每天都有许多需要你费神琢磨、分身乏术的事，这些事情无非都隐藏在商业化管理的脉络里。
卖什么、卖给谁、凭什么、怎么卖、怎么交付、怎么运营……这些问题无孔不入地渗透到B端产品工作之中，它酝酿着很多的机遇和挑战，也赋予了我们更多的使命和思考。
TOB的产品商业化确实相对复杂一些，核心一点可以参考美国的SAP、Salesforce，做SaaS的同时要做好PaaS生态，一方面要降低交付实施成本，另外基于PaaS构建自己的生态。企业在进行SaaS产品选型时也会考虑到信息协同的问题。在可预见的未来，如何打造SaaS产品，使其尽可能兼容上下游业务链的能力，会成为大部分SaaS企业考虑的重点问题。
TOB SaaS产品只有发挥其互联网基因，在连接的生态中，才能最大程度上发挥与OP软件不同的价值。在这一点上，大厂的天然优势毋庸置疑。一方面，利用自身平台帮助SaaS公司快速地对接用户，对接合作伙伴，为其提供高速发展的环境，另一方面，落实自身在产业互联网中SaaS赛道的布局，最终以开放的姿态实现共同发展。
