销售材料分散，版本不一致，更新不及时，缺乏清晰的结构。
销售成员不能准确使用销售相关材料甚至是遗忘，经常重复撰写低质量内容。
为客户撰写个性化沟通文档费时耗力。
销售电话跟进工作难，经常接不通和被挂断，缺乏后续跟进措施。
销售和客户预约日程时，时间管理容易冲突，沟通费时。
组织共享的销售知识库
搭建共享平台，将销售材料有序分类。且分类符合经常用的销售场景。
销售材料没有明显的叠加和遗漏，可以直接发送链接或者副本给客户，并能追踪到点击或下载文档的行为。当销售文档有更新，销售人员之间能够得到提醒通知。在分享文档时候，设置不同分享权限。
有条理的管理销售材料
销售材料更新后自动通知所有销售人员销售人员收到的自动更新的消息自由设置每条记录名称
建立销售人员的共享日程
销售人员经常需要和客户预约时间，比如：会议和演示。按照尊重客户的传统，必须征求客户的时间空档，但如果客户选择的时间和自己的形成冲突就会非常不便。在这方面，销售自动化领域已经提供了最佳对策——共享销售人员的日历表，让客户从一个Web应用上主动选择特定销售人员的时间空档。这样既提供了客户选择，又规避了日程冲突。
自动化生成提案报价等销售文档
根据商机和联系人信息，可以自动化生成个性化提案文档。能够直接起草结构化订单或合同，起草的订单和合同自动进入订单管理的草案状态。这样可以将和客户的结构化沟通内容全部跟踪起来，完善和客户沟通的全程记录，也可以加速成交和签单流程。
销售材料与销售漏斗的结合
在销售转化过程中，根据成交机会所在的阶段，能够自动提示关联的可用销售材料。
在销售沟通平台上，可以直接给客户发送邮件，并直接从知识库选择对应的文件或链接。当销售文档更新的时候，甚至能够自动触发给客户的营销邮件。（不宜用在报价相关的文件上）
在团队销售工作中，销售线索分配常常重复和冲突。
销售人员不知如何在不同销售阶段提高转化率。
无法进行准确的销售预测。
销售培训混乱，见效低。
无法洞察线索来源等不同因素对成交率的影响。
创建销售线索数据记录，完整记录销售过程。
如果要应用好销售漏斗提升销售绩效，首要的工作是将销售过程中的关键数据记录和跟踪起来，这至少要包括线索商机内容，关联的客户和联系人，销售人员要执行的销售行动。它要求销售团队改变思维模式，约定使用规范，不允许使用个人习惯来管理销售过程。因为，如果销售漏斗中的数据不完整，就无法进行可靠的销售分析和预测，对于短期内没有成功转化的销售线索也失去了未来转化的可能性。另外，如果没有数据记录，对于总体绩效低的销售人员就无法进行有效的辅导培训。创建导入销售线索，支持API写入
自动对接外部的线索来源，减少人工重复劳动
产品和服务的营销设施会带来销售线索，这些数据应该尽力无缝地进入销售漏斗。否则会浪费重复劳动，带来错漏。没有人愿意忽略潜在客户的主动问询表单信息。有关如何获得更多外部销售线索的话题，我们将在营销运营的章节探讨。
线索的分配流程
为避免销售冲突，在使用销售线索之前需要先进行分配，如果两位销售先后联系同一个销售线索就会闹笑话，客户也认为这家公司管理不善。在销售线索分配环节，也有自动化运营的机会。可以根据AE（销售代表）的当前活跃销售机会数进行均衡分配，也可以平均分配，以及根据行业和地区规则进行定向分配。建立自动化的销售线索分配，可以均衡销售成员的负担，也加快了销售的节奏。
根据成交阶段，自动化提供销售行动建议或者任务
这个环节帮助销售成员掌握在不同的成交阶段最恰当的销售行动，包括给客户提供最恰当的销售材料；同时，为了提升执行力，也可以将每个成交阶段所要对应的销售行动都落实为任务或者检查清单，要求成员逐一执行后勾销，这个做法可以显著地提高销售转化率，因为大多数销售成员并不能完全掌握各个环节的销售技巧，即便知晓，也可能因为工作忙或者惰性而未能执行。这就像医生虽然接受了多年的医学教育和训练，但在重要疾病诊治中依然要遵循诊疗规范进行；飞行员在起飞、降落飞机的时候依然要打开飞行手册逐一落实工作检查清单。根据成交阶段自动创建特定销售行动任务
围绕销售漏斗数据，提供有价值的分析图表，用于销售预测和针对性销售培训
在销售漏斗中有若干非常有价值的分析图表，它们在销售管理中起到关键作用，主要包括：
反映整个销售团队的销售漏斗总转化率
反映整个团队在不同阶段之间的分段转化率
反映销售人员个体在不同阶段之间的分段转化率，它与整体团队的比较反映了销售人员的优势和劣势环节，因此可以做针对性的培训。
不同成交阶段的线索数量分布，这个数字可以用来作为销售团队和个人的目标管理。销售成单当然是重要的结果性目标，但是如果不着眼于线索和成交阶段推动这样的过程性目标，结果并不会自动就达成。有效的销售管理是着眼于过程的科学管理，而不是仅仅盯牢结果。
根据不同成交阶段的线索数量和预计金额分布，推算在平均成交周期后的预测销售收入。
根据成交订单的线索周期计算平均成交周期，这个指标是团队销售效率的组成部分。将第点计算出的预测销售收入除以平均成交周期就能够计算出销售漏斗速率，反映出目前销售团队平均每天能够创造多少销售收入。
销售漏斗和销售预测
无法长期和客户定期互动。
无法预知客户满意度降低的风险；
不知客户何时需要，时及时出现；
快速获得与客户相关的所有数据信息和互动历史困难；
传统的客户服务流程
销售与客服人员以签订合同为服务的分界点，合同签订后由客服人员开始响应客户的各种服务需求，过程中以及时处理客服工单为主要工作内容；
双漏斗客户服务流程
销售与客户客服人员的工作配合方式及服务内容不变，新增客户成功部门（CSM），从合同签订开始，主动提供服务，协助客户顺利度过“服务启用”，“使用习惯固化”阶段，通过关注客户各使用指标的变化及时预知风险并排除，从而获得增购机会，并保证续约。
通过以上的服务过程，我们抽象出如下数字化环节：
围绕客户的数据统一归集
客户的联系人信息，订单和账务信息，客户的用量信息，客服反馈工单，市场调查反馈（例如NPS评分）等都需要与客户ID关联后统一汇总到一个平台。基于这些信息，才能按照时间计划和事件触发实施客户成功相关的任务。这些CSM任务的执行和结果也同样要归集到这个客户的关联数据中左侧是客户的基础信息，右侧是与其相关的：联系人、订单、使用分析、跟进任务、续约线索等信息
签约后计划任务的自动创建
我们可以创建一个如下图所示的客户跟进计划表，从合同开始执行日起，每隔一段时间创建一个主动回访任务，保证客户顺利渡过“启用”，“固化”，“续约”三个必经环节。不同企业可以根据自己的需要设计时间触发的计划任务。根据服务阶段，分“启用”、“固化”、“续约沟通”、“断约”四种类型，系统自动根据事件及推进动作更新
使用情况监控及事件任务的自动派发
客户的使用情况会通过其软件的使用数据体现出来，通过监控这些指标，及时发现问题，如SaaS行业较常见的有：客户网络使用人数变化、网络使用活跃度、平均每个账号每周登陆次数、NPS评分、关键决策人离职等；
也可以根据自己产品的特点，关注一些个性化数据，比如明道云就很关注客户网络应用的启用数量、工作流配置数量、工作流月度运行数量等；
根据大多数客户的历史使用数据分析，我们可以得出相对健康的均值，当系统监控到用户的使用数据低于均值时，向客户的CSM负责人预警，并派发工单，可以让你在客户需要的时候及时出现，解决问题并排除风险；
在订单签约后，工作流自动创建一个需要在一周内完成的回访任务
合同结束前自动生成续约线索
以客户合同的结束时间为触发条件，提前一段固定的时间（还来得及解决使用问题的时间），与客户沟通其使用的情况，做续约前最后一次风险排查；
到期日前天，工作流自动创建续约线索
只有少数成员能够达成突出的销售业绩，销售团队效率有明显的:现象。
销售人员绩效提升缺少一个系统化的方法。
销售组织需要花很多时间和精力计算销售佣金。
提高提成率并不一定能够提高销售业绩。
销售成员无法准确预知自己可能获得销售佣金，从而让销售动力打折。
销售人员容易滥用销售激励制度。
我们按照前面说的目标引导和物质激励，大体将销售激励的数字化环节分为：
销售目标管理
建立前导性工作指标（例如发送的方案数，项目投标数，针对现有客户的沟通次数）和销售成果指标（例如新客户数，签单额，复购额）的连续跟踪。
在BB销售工作中，成果指标一般按照月度或者季度确定即可。但前导型工作指标需要有更细的颗粒度，一般建议按照工作周拆分，例如：计划每季度完成新客户提案个，达成新客户转化个（这个比例可以根据历史经验获得）。而在日常工作中，需要确定每周个新客户提案的指标，连续一个季度跟踪，最终达成个新客户提案的前导指标。
连续研究前导指标对销售结果的预测性。虽然经验能够帮助我们识别出一些有用的前导指标，但是到底何种前导指标对销售结果最有效果，需要通过连续跟踪得到结论。
在确定的前导指标上，例如“新客户提案”，销售组织需要用指南、示范等工具（参见销售赋能章节）来帮助团队确立工作标准，而不仅仅是要求一个干巴巴的数字。销售人员需要非常清楚什么是一个合格的新客户提案。
另外，销售组织内部的分工也决定了不同的团队需要设计不同的前导指标。拓展大客户的成员可能是新客户提案数。客户成功团队的可能是现有客户的沟通次数，负责集客型（inbound）中小客户的可能是预约的会议数量。
销售目标管理法的实施主体
目标
关键结果
前导指标
执行跟踪记录
销售佣金计算
销售佣金计算的过程本身并不复杂，就是通过销售结果数据计算出对应成员的佣金金额。影响这项工作成效的主要是销售佣金的计算规则。
销售佣金的最基础计算公式是：
销售额(R) * 销售佣金率(P) = 销售佣金(C)
它只需要依赖销售管理系统中的销售额即可计算完成。但是很少有销售组织完全依赖这个基础公式，不同的业务模式需要对销售佣金计算做出增强：
）项目性销售的毛利佣金
在成本收入比例很不稳定的情况下，销售佣金的计算基础应该是毛利或者接近毛利的一个值，而不是销售额。因此这里的数字化环节重点就是要跟踪销售额和对应的成本费用，它需要和项目管理中的成本费用关联。
（销售额 – 对应的成本费用） * 销售佣金率 = 销售佣金
在有些销售组织，毛利的计算更为苛刻，不仅需要减去销售收入对应的直接成本和费用，还要将固定成本按照销售额比例或者其他参数进行摊销。这时候，佣金计算的基础更加接近于净利。
）团队管理者的佣金率
销售经理人员的佣金一般依据下属成员的销售业绩。佣金设计可以根据销售额（或毛利）制定一个更小的比例，或者将经理人员的佣金基于下属成员的佣金总收入的比例。这两者几乎是等效的。经理人员的佣金比例决定了销售激励在成员和管理者之间的分配关系。
一般而言，销售经理人员不得和下属成员有冲突的佣金。
）区分收入类型的佣金率
公司难免有多样的产品和服务，根据不同产品服务的获利能力，销售难度，战略地位可以赋予不同的销售佣金率。例如，很多公司针对新产品提供更高的提成率。
如果根据产品和服务建立差异化的佣金率，要注意各个选项之间是否有替代性。如果替代性很强，这样的差异化会带来滥用。销售人员总是倾向于推销销售难度低，佣金率高的产品服务。
）阶梯式佣金率
根据销售业绩的高低区分佣金率就是阶梯式佣金制度。例如-万元提成率为%，-万提成率为%。使用这个制度的销售组织要特别防范滥用，销售人员会倾向于操纵成交时间和转让客户拥有权来最大化收益。因此，只有围绕比较长的时间周期，销售人员无法完全控制成交流程的情况下才能使用。
）佣金扣减
为防止不公平的佣金发放，销售组织还可能设计一些必要的佣金扣减制度。例如每个周期基础的销售指标，在业绩低于这个指标的情况下不发放提成；在给出特别的销售折让政策的时候相应地扣减佣金。
）佣金计算的时机
佣金发放的时机大致有三种选择：）合同订单签订时，）产品服务提供完成（收入确认），）收款完成。 这三个时机有时候相距不大，有时候则会很长，一旦决定，则要连续单一使用，否则就会产生提成计算重复或者缺漏的情况。
一般而言，成本费用可控性比较弱的项目化服务，佣金发放更多基于收入确认后。这时候，销售收入对应的毛利已经比较明确；而对于标准化的产品和服务，则更多基于合同确认或收款完成。但计算时机较晚的激励方式对成员的激励作用也越弱，因为他们无法准确预知潜在收入。
提成规则
提成记录：导入订单，系统自动根据预先设置的提成规则计算提成金额，并留存记录
每位销售的提成金额汇总
无论采用何种组合的销售佣金制度，都要理解，物质激励只是销售激励的一部分，它更多是对销售成员努力成果的合理回报，而不一定是敦促销售成员达成绩效的动力因素。越是简单的销售工作，基于佣金的物质激励作用越明显，而越是复杂和难度较高的合作型销售，就越依赖于目标引导带来的激励，而不仅仅是佣金。
