近日，调研机构Canalys发布的年第一季度中国云计算市场报告显示，中国云市场整体保持高增长，年Q中国云市场总体规模达到亿美元，同比增长%。然而，随着国内互联网行业的流量和用户时长的见顶，云计算的增速却在放缓。
经过了早期的高速扩张之后，如今国内SaaS企业正在进入缓慢增长期，近一两年来，SaaS企业市值大幅起落的原因有哪些？我们该如何理解SaaS的价值和发展路径？SaaS企业在全行业数字化转型的浪潮中如何抓住机遇？
本次我们邀请到了销售易的创始人兼CEO史彦泽，他将会以国内外经典销售理论和知名企业销售实践为参照，并融合个人年的中美销售管理和销售易创业经验，从理论、实战、工具三个维度，试图帮助SaaS企业全面构建认知闭环，学会打造可规模、可复制的科学销售管理体系。以下，是来自史彦泽的分享：
今天线上有很多共同探索SaaS的同仁们，同样作为一个SaaS公司的创业者，我觉得大家应该互相都非常理解。一路走来大家都会遇到一个难题：在为不同行业的客户提供解决方案及服务过程中，在构建持续增长方面总是面临着挑战。所以今天我会围绕打造可复制、可规模的SaaS营销体系来给大家做一些分享。
后疫情时代，
SaaS企业的“机”与“危”
今年环境的变化跟往年非常不一样，我自己总结就是“机和危”。去年资本市场非常火热， SaaS在中国也是非常热的一个领域，但是今年我觉得到了一个挺有意思的变革的时间节点，一方面从供给侧来看，可以说软件在中国的市场环境不太好，客户对软件的需求很旺盛，但付费意愿并不是很高，然而作为软件商又需要很多的投入去打磨产品与解决方案，且资本市场的不确定性也给软件商带来了融资挑战。所以它天然就是一个很挑战领域。另一方面从需求侧来看，疫情从年开始，至今已经延续了三年时间，在这个过程中，我感受到疫情其实对于国内的数字化转型诉求起了非常大的推动作用。
客户开始意识到粗放经营的时代已经结束，转而要去精耕细作，这个时候要用数字化才能支撑，所以这对软件业来说应该是一个蛮好的机会。与此同时，今年我们也看到了全球地缘政治的变化，对我们国产软件的整个发展，带来了一个很好的机遇。
再者，过去中国SaaS行业是比较粗放的增长导向，根本没有考虑精益这个维度，没有跟美国的SaaS公司看齐。因为中国的环境不一样，市场上讲免费，所以SaaS的整个经营思路也是一整套中国特色模式。但是近两年这种声音越来越小，最后又回归到SaaS行业的本质，行业的第一性原理。甚至于近期一级市场在流转回来的这种对SaaS公司的预期和评估方式，越来越接近美国SaaS市场的指标我们从单一的只看增长，到现在看获客成本，包括NDR、毛利率、FCF，这些指标变得尤为重要，而且对SaaS公司来讲也到了一个精益运营，均衡经营的阶段，这既是挑战，又是非常好的机会。
SaaS企业成功的关键之一：
打造一个市场销售机器
大家应该都看过《销售加速公式》，书中用数学公式的方法搭建出了一个营销体系，《From Impossible To Inevitable》这本书也很有意思，两本书的共同逻辑都是通过机制体系去获得持续增长。
SaaS公司的正反向漏斗
我和美国硅谷的很多SaaS企业交流过，他们讲SaaS公司增长极其重要的就是打造一个sales marketing（市场营销）的 machine。所谓machine是指它一定是可预测的，而且是可规模化、自动化的。SaaS公司的增长有两个模型，一个是正漏斗，一个是反漏斗，正向的漏斗就是如何把漏斗的口开大，在每个节点上让转化效率提到最高，成交之后，再去做一个反向漏洞，让客户续约。如果能建立出这样的一套体系，不断拉新并像滚雪球一样持续复购，就实现了sales marketing的机器。对于一个SaaS公司来说，雪球越大的话，它未来的这种持续增长、健康增长就可以实现了。所以如何搭建自己的一套 SaaS增长体系是至关重要的。
打造可复制营销体系的四维度
首先是人，在人的维度上怎么实现可复制。招过来人以后，我们的组织设计要如何围绕着人进行，怎样训练他、培育他？如何保证人能够以最快的时间去成长并上手，且需要考虑激励和淘汰的机制，怎样的体系能够让人源源不断地发展和成长，这些都是我们需要第一个关心的维度。
其次是流程。有了人，我们就要把人放在流程上，每个流程节点上都有需要的能力，最终把这些能力做成一个个细小的机制。
之后用一套管理运营的机制体系，确保每个流程和每个细节节点上，都是在有条不紊的去执行的，这很重要。
然后是做好技术分层。因为所有的流程到最后，其实都是为了端到端的去把客户转化成我们的现金。什么样的客户是我们最优质的客户，是最应该聚焦的客户？哪些客户我们是应该放弃的市场？如果这些节点上数据不清晰，就会出现无休止的问题和痛苦，所以我们需要用技术分层把客户定义好，然后再来定义怎么去服务它。
通过上面四个维度，我个人认为最终可以打造一套可规模化、可复制的的体系。
人：销售VP的选择：将 VS 帅？
SaaS公司在不同的发展阶段，对于销售的诉求也不一样，初创期需要的可能是“将”，在规模增长期就需要“帅”。将和帅的差异是什么？“将”就是要把东西卖出去，能够靠销售拼出一条生路来，“帅”就是建流程建体系、建机制，运筹帷幄。
很多销售都叫关系型销售，这类销售的成功跟当时的环境情况也有关系，销售不愿意动笔、总结、建流程，最终会导致很多问题。但招到“帅”也是一件很难的事，因为“帅”的人品和价值观非常关键，仅仅以钱为驱动导向的人成了高管，会和公司之间产生很多磕磕碰碰。
另外一个维度，就是怎样培养自己的人。从复制到培养，需要很长时间，而建立这个流程需要耐心和精力，我们有没有时间去培养，去训练，这是一个要度量的问题。但是从我个人的认知来看，大面积的空降其实会对整个的团队带来很大损害。所以我建议尽早去抓整个流程体系的建设，这对于长线发展是极其重要的一点。
流程：SaaS营销服体系的五大流程
SaaS的营销服体系流程到底指的是哪些？
第一个是~N产品定制开发流程。软件公司经常会遇到有个性化诉求的企业客户，当客户有这种定制化需求的时候，是产研团队来承接，还是由业务一线的交付团队，或者是方案团队来做，以及从到N如何通过不断地迭代变成标准的产品，这对于SaaS公司来讲是非常重要的一个业务流程。
第二个是LTC线索到回款流程。这是企业拉新、获客、保客最重要的流程，从营销到线索再到最终回款，通过流程实现端到端的拉通，基于销售、方案顾问、客户成功、交付团队这个铁四角去无缝紧密的配合，从而让客户很舒适的与企业签约，交付回款。
第三个是OTD 订单履行到交付流程。其中包含交付团队跟解决方案团队之间的衔接，交付团队和客户成功团队之间的衔接，以及交付团队如何确保工时、人效，遇到项目超期如何解决，整个项目如何按成本去交付等挑战性问题。这套流程体系到底如何做、当多个项目同时进行时又该怎么弄，这些对于客户的交付满意度影响是非常重要的因素。
以上是从企业拉新的角度来讲，极其重要的流程。接下来就是从反向来看，如何通过流程提升客户满意度，增加复购。
第四个是CS客户成功流程。从CS（客户成功）接手客户，到不同时间点的服务流程，CSR如何提供支持及服务，如何知道客户属于什么样的状态，从而提前预知给客户做价值交付，这是客户成功方面的反向流程。
第五个是：ITR问题到解决流程。当客户出现问题，哪些问题要分给CSR，哪些应该给到技术支持，哪些应该给到产研……这整个流程体系如何能够很好的运作并和客户成功流程配合起来，是可以有效提升客户满意度。以及将一线的客户的反馈和产研相结合，从而做好需求管理。
对于SaaS公司来讲，当把这几个流程定义好，就可以很大程度上解决各种各样的团队沟通协作方面的问题。
