由于认知的不同，每个企业家对商业模式的理解都不一样，每个商业模式专家也有自己独特的解读逻辑。
如果用一句话来说，商业模式的本质，是企业在腾挪中找到差异化的变现路径。
.学会腾挪才能生存
① 培养因势而变的思维
越是在困难的情况下，越要培养腾挪的能力。
腾挪就是移动，换城市、换行业、换社交圈子都是腾挪。处于移动中，每个人都能找到与自己相契合的模式。
当然，商业模式是没有标准的，因为模式一旦标准化了，又将陷入了新的误区。
每个个体都是独立的，每个个体都可以创造自己差异化的变现逻辑。
一百个企业家有一百种赚钱的方式方法，而很多方式方法是无法学习的，这就是个体差异化。
因此，商业模式是对思维的训练，而不是通过给一个方法来解决问题。世界上没有任何一种方法是放之四海而皆准的，所以也没必要神化商业模式。
商业模式是否能够帮助企业变现，帮助企业解脱困境，甚至帮助企业取得成功，需要天时、地利、人和，以及持续的学习。最重要的是学习知识，同时还能跳出知识，培养因势而变的思维。
我认为，制定战略目标并不是企业最重要的事情，任何一个企业都能在老板的带领下找到自己的目标，问题在于目标实现路径的选择与设计。
商业模式就是把想法变成现实，最后转换成公司的收益。
一个商业模式能否变现成功，有两个关键因素：第一，项目变现的周期；第二，项目的收益率。
如果周期过长或者收益率过低，都会失去商业模式的意义。
只有投资周期可控，投资收益率可观的时候，才是一个优秀的商业模式，它的变现结果也才能经受检验。
有很多行业虽然有变现的结果，但是变现结果却经不起检验：影视行业每年有六七百亿投资，但产出仅仅二三百亿；民宿每年有上千亿投资，收益却亿不到；文化创意市场每年也有上千亿投资，收益却%都不到。
那些投入产出不成比例的行业，谈商业模式其实没有太大的意义。
我们在思考具体问题的时候，先要学会思考问题大前提，这样才能着眼于长远，又能脚踏实地专注于当下。
只有学会快速移动，才能在移动中找准属于自己的位置。
今天，一个不会移动不会腾挪的人是没有办法生存的。
既要保持对一个事物的专注，同时还要拥有一定的灵活度，专注与灵活并行不悖，这才是真正的大智慧。
② 腾挪的策略
第一，找到破局点，发现自己的优势。
没有差异化的生存是无法立足的，所以，做自己喜欢的，做社会需要的，最后才能实现自己想要的。
第二，坚持我打我的，找到自己的节奏和方向。
不同的商业模式有不同的节奏要求，有的事要快事慢做，有的事要慢事快做。
比如直播带货的目标是打造品牌，而品牌是一件长远的事，直播带货是为了快速地在短期内实现目标，让短期的目标和长远的发展能够兼容起来，所以它属于慢事快做的事情。
如果违背了规律，只想快事快做赚赚钱就行了，就很难走得长远。
两年前，很多企业求MCN公司为其带货。但在两年后，这种现象反转过来了，品牌商重新掌握了话语权，很多MCN向企业争取代理，这是市场优胜劣汰的结果。
所以，每一个行业、每一个企业都要找到自己做事的节奏。
第三，改变约束条件，跳出就事论事的范畴解决问题。
就事论事只能解决一般的问题，但有很多问题在就事论事的范畴之内解决不了。
一些商业上的纠纷，有人认为解决不了可以诉诸法庭，但法庭只能解决事情的对错，但不能解决结果。
比如，某个供应商被开发商欠了一个亿，但开发商因为资金紧张还不了钱，因此供应商准备将开发商告上法庭，但这样能解决问题吗？开发商没钱还是还不了款。
如果我们跳出“欠钱”思路，利用自己的人脉帮助开发商卖掉一部分房子或者处置部分资产，开发商也就有钱来偿还部分欠款了。
③ 暂时放下，等待机缘
如果一个问题解决不了，就要把问题先放下，去解决另外的问题，等待机缘成熟之后再来解决。
时间有神奇的魔力，在时间面前，所有的问题都会得到一个圆满的答案。面对商业困局，具有哲学思维才能用超然的心态去面对。
.商业模式的差异化逻辑
所有的经营管理理论到最后，都是一个诉求：如何创造属于自己的差异化竞争力。
但差异化并不太容易产生，一个企业的差异化首先是赛道，其次是商业模式，再者是营销方法，最后是结果。
① “人无我有”是伪命题
有人认为差异化是人无我有，但今天做的任何事情，很难碰上人无我有的情况了。
任何一个你正在思考的、正在做的事情，都一定有人思考过、做过，有人成功过，有人失败过。
但在商业模式上，所有企业都可以学习别人优秀的地方为我所用。
但凡成功的企业，它的商业模式都有独特之处，但它的商业模式往往不是自己行业琢磨出来的，都是从其他行业拿来的经验为我所用。
一个老板在一个行业呆得越久，就越容易画地为牢，越缺乏跨行业、跨界的思维。
了解的行业越多，了解的变现路径也就越多，也就越知道自己在当下如何去变现。
一个合格的老板，至少要精通个以上行业的商业模式，了解种商业模式的变现路径，如此才能不愁商业模式的创新没有空间。
② “人有我优”
现在中国绝大部分的行业，已经全面进入到了同质化竞争时代，因此在大家都做得不错的情况下，只有做得比别人更好才会有机会。
服务将是很多行业竞争优势的来源，如果你还没意识到服务是商业发展的趋势，可能会错过很多机会。
“孩子王”是一家母婴龙头企业，年通过服务产生的收入达到了%，年通过服务产生的收入就接近了%。
③ “人有我弃”
当大家表现得都很好的时候，也许放弃才是更好的选择。
很多人在面临激烈竞争的时候，舍不得、放不下自己曾经投入的精力，所以一直坚持，耗到最后坚持不下去了，只能一关了之。
很多人在面临诱惑和困境时，决定不做一件事情，其实比做一件事情要难很多。该放弃则放弃，人生永远有更多的机会。
也许放弃了就会发现一个新机会，不放弃，或许永远和新机会没有缘分。所以，“舍”即是“得”。
④ “无中生有”
商业模式的最高境界是无中生有。
只有信念统一，行为也能统一的团队才能做到创造奇迹，无中生有。从古到今，有信仰的文化组织，总能展现顽强的生命力，创造奇迹。
从上述的四个角度来看，未来塑造商业模式，打造差异化只有两条出路：
第一，人有我优。只有比别人做得更好，通过服务的方式获得更多的机会；
第二，无中生有。加强团队的文化建设，尽可能通过文化打造思想的统一、行动的统一，进而形成企业真正的战略价值。
.成功的格局
商业模式的本质是变现路径，因此不得不谈到成功，但格局的成功、思维上的成功才是真正的成功。
如何才能成为一个成功者？这个话题太世俗，我给大家几点思考。
家庭环境、教育环境、工作环境决定思维模式。有了思维模式就会有行为习惯，有了行为习惯就会有命运的结果。
强者应该是培养强大的思维模式，塑造一以贯之的习惯，最后成就想要的结果。
创业企业有两类：一类是老板本身没有大的追求，处于小富即安的状态，但他却做了一个即将上市的企业，如果他觉得累了，企业往往会出问题；另一类是老板想做很大的事业，但自己的承载力、能力、品行都不够，就是所谓的“能不配位”和“德不配位”。
查理·芒格说：每一场悲剧的发生都是基于贪欲和对自己能力的高估。
一个人宁愿被低估，也不要被高估，被低估还有空间，被高估了往往无法真正成事。所以，一个人要真正成事，就要先明白自己的能力状态。
查理·芒格还说了另一句话：要想得到你想要的某件东西，最可靠的办法就是让你配得上它。在能力上没有提高，只执着于欲望，最后往往面对的是万丈深渊。
.超级个体如何做商业模式
疫情让很多企业倍受煎熬，相反在短视频领域，超级个体却有不俗的表现。
疫情成就了很多以线上业务为主导的企业，我也一直倡导一个观念，有能力的人一定要站出来，勇敢地做一个超级个体。
在今天，一个个体只要有足够的能力、足够的影响力，或者善于通过能力制造影响力，那么这种影响力可以形成属于自己的商业模式。
在短视频平台可以看到，一个优秀的人通过直播都会吸引一群粉丝。
一个善于整合资源，能够帮大家解决问题的人，也可以通过自己的粉丝经济赚得盆满钵满。
一个默默无闻的人，因为推送机制变成了网红，甚至可以改变其一贫如洗的收入状态。
在未来，很多人的创业可能不再是以一个公司的存在，而是以个体价值存在。因此，个体价值公司化或者公司价值个人化，将是未来不可逆的趋势。
商业模式的创新，可能会面临把一个生意变成一个事业，把一个自己的事业变成诸多人的事业，在这个过程中就需要越来越多的人来支持。
而支持的最好方式是以股东的身份来支持。但因此带来一个新的问题：一家公司的股东越多越好，还是越少越好呢？
一个好的商业模式想要变现成功，很多时候需要资源和资金的堆积。没有资金和资源，再好的商业模式最终都没办法顺利完成变现。
商业模式真的解决问题吗？从根本的角度讲，很多时候都是资本在帮助解决问题。
所以，任何人在任何时候都一定要学会整合资源，学会去融资，学会和别人合作，学会和专业的投资机构打交道。只有这样，才能立于不败之地。
很多人认为股东越少越好，而我的观点恰恰相反：股东越少事越多！这个观点可能有一些反常识。
比如一家公司的股东占比为∶∶，这样每个股东都可以在公司的经营决策上发表自己的意见，并行使一定的权利，继而给公司的创始团队或大股东制造麻烦。
所以，公司的股东越少，老板的控制权就越弱。
反过来，如果一家公司大股东只的股份，但另外%股份被个人所持有。股东越多，股权越分散，创始人的控制权就越大。在公司发展的早期和高速发展阶段，往往需要创始人牢牢把握住控制权。
人生一世，在世界上也只是短暂的停留。所以大家要放得下，不能总想着去控制，股权一定要舍得放开，要让更多的人参与进来。
通过分散股权增加股东的方式，来推动商业模式真正意义上的创新。
.商业模式“三归一”底层逻辑
任何商业模式的创新，最后都要回到三归一的底层逻辑。底层逻辑能确保你站在正确的起点上做正确的事情。
第一，每个人都要学会在当下以及未来三年的特殊经济环境里随时清零自己。一个人只有清零才能及时的“归一”，最后才能“归位”。
一个人没有归零的能力，不能把自己的经验主义扔掉，就无法回到一条属于你的正确道路，最后就不可能完成生命的“归位”。
如何理解“归位”？创业只是手段，人的目标只有一个：幸福、快乐地活着。不管多大的创业，都是为人生目标服务的。
目标、手段不能颠倒，否则会带来无尽的痛苦。
创业是没有尽头的，而人生是有限的。如果把人生幸福定为一个目标，企业做大做小都无所谓，创业只是为生命服务的。
一个人只有活明白了，悟透了，建立了哲学思维，才能真正归位。人生要先“归零”，再“归一”，最后才能“归位”。
第二，当我们领悟到了人生之后，会发现一流的精神状态能够帮助我们打造一流的商业模式。
一流商业模式的精髓是让企业归于“精一”，一招用到极致便成绝招。
日本和北欧的很多中小企业都是百年企业，家族几代人专注于一个行业，专注于一个品类，甚至专注于某个单一的产品，产品竞争力非常强。
所谓“行多必穷”，欲望助推的商业模式最终都会有破裂的一天。
第三，选择好“一”要靠境界和悟性，要走代表未来的“一”，以及自己有优势的“一”，然后一以贯之，三者统一才能形成真正的价值。
企业家从来都是一个人、一条路，傻傻的走，忍受孤独、享受生命，最后一定可以走出来。
创业不是普通人可以做的事情，需要先天具备很多条件，而一个人如果连续创业失败两次还坚持创业的，往往也会得到资本的青睐。
.商业模式设计的四大策略
从商业模式的角度，企业的发展可以分为四个阶段：第一阶段，从到 万；第二阶段，从万到亿；第三阶段，从亿到亿；第四阶段，从亿到百亿、千亿。
在不同的阶段，商业模式的策略重点不一样。
① 到万，产品和服务策略
企业刚起步时，过多的策略方法很容易把企业陷入无序的运营中，甚至最后很可能没有成果。
企业不仅要考虑市场推广的策略，更要有合理的财务规划。资金的预算和掌控能力是这个阶段的关键筹码，什么都不想，全力服务好客户，交付好产品和服务。
② 万到亿，交易结构策略
当企业已经完成了到，需要从到，交易结构的策略是决定成败的关键。
每一个企业都需要天时、地利、人和，需要好的团队、需要好的投资人，需要好的渠道，需要好的资源。
这个时候，所有决定你成功的相关方都要和你建立能够双赢的交易结构，才能帮助实现目标。
比如，渠道的分销对这一阶段是最重要的，因此，你和拥有渠道资源的另一方一定要形成一个充分的或者利他的交易结构，才能驱动销售渠道帮你更好地销售。
③ 亿到亿，管理与资本策略
从亿到亿，企业进入了全新的发展阶段，很多企业会在这个阶段上市，甚至迈向更好的发展阶段。
管理是这个阶段最重要的能力，包括计划、组织、领导和控制。管理的本质是降本增效，既要追求效率也追求效果。
除了提高管理能力，还要善于连接资本方，通过和资本方的连接来梳理企业成长的路径，尤其是走向资本市场上市的路径。
④ 亿到亿、亿，道德机制与文化策略
到了这个阶段，比如去谈论腾讯、阿里巴巴的商业模式就没有任何意义，因为一切商业模式都在其布局中，他们具备了进入任何一个行业的条件。
因此，在这个阶段商业模式的核心只有两点：第一，塑造全员的共同认知，建立道德机制；第二，实施有效的企业文化策略，让人员流动性控制在合理的范围，让公司的价值始终处于增长状态。
商业模式永远是一个迭代的过程，也是一个自然进化的过程。
没有所谓的一流商业模式，真正意义上的“一流”商业模式是能够适应当下环境的。
商业模式永远没有对和错之分，但是确实有效率的低级和高级之别。创业阶段，企业要少谈商业模式，但要培养商业模式的思维。
.优秀商业模式的五大标准
如果要给商业模式的优秀定标准，我认为任何商业模式都要符合五大标准：做大、做强、做快、做好、做久。
第一，好的商业模式要具备做大的逻辑。
企业要靠营销的定位，对用户的锁定。锁定的人群少，规模就会小。锁定的人群大而广，规模就容易做大。
如果一个行业的总规模仅仅一两百亿，找投资机构显然不合适，但可以找一些个人投资者。
第二，好的商业模式符合企业做强的逻辑。
企业做小了没机会赚钱，做大了管理边界容易失控，所以做强才是王道。做强需要企业锁定赛道，专注行业。
第三，好的商业模式一定符合做快的标准。
快是商业模式的重要特质，一个能复制的项目，其商业模式的价值比较大。一个不具备复制条件的商业模式，也做不快。
连锁商业因为其标准化的复制在全世界大行其道。今天看来，虽然大餐饮的发展面临各种困难，但标准化的小餐饮反而能有较大的发展速度。
第四，好的商业模式要能做得好。
好的商业模式需要好的团队，制定好的管理机制。
好团队不一定有好的机制，有好机制的公司不一定有好团队。一个有优秀商业模式的企业，一定同时具备这两个条件。
第五，好的商业模式能做得久。
好的商业模式一定有利于企业慢慢积累其品牌价值。
所以，这五个标准实际就是营销的力量、竞争的力量、模式的力量、机制的力量和品牌的力量，拥有这些力量，企业才能做大、做强、做快、做好、做久。
.设计团队架构
设计商业模式，先要设计团队的架构。
所有的商业背后都是人，所有的成功、失败背后都是人，没有团队架构的设计，一切都无从谈起。
举个例子，一位做糖尿病主食的创始人要找一位负责直播带货板块业务的CEO，通过猎头公司的推荐选了一位非常优秀的人，虽然他很满意，但被无情地拒绝了。
拒绝的原因也很简单，因为家与公司的距离有公里，孩子还比较小，这种生活状态让他不能胜任这份工作。
这位创始人告诉候选人，基于这种情况，他可以在一周之内就把公司搬到候选人的楼下。在一周之后，他真的把公司整体搬到了新任CEO家的附近了，自己全家也搬了过去。
这样的人不成大事，谁才能成大事？
所以，对于人力资源的重视，重视分得分，重视分得分，重视分就得 分。很多人失败，就是因为没有意识和能力去用精兵强将。
设计团队架构有三点建议：
第一，创始人与目标一定要平衡。
如果你是一个小富即安的人，就不要追求大目标，如果你是一个有野心的人，就不要做太小的事情。
什么样的竞争状态，就制定什么样的事业目标，两者之间要高度平衡。
第二，要组建互补型的合伙人团队，尤其要找那些能够弥补自己绝对短板的人才。
每个老板都有绝对短板，如果不能被团队所弥补，绝对短板很有可能是企业成功的关键，也是企业将来垮掉的关键，正所谓“成也短板，败也短板”。
如果老板是O型血，应该多招A型血的人来做执行，AB型血的人来做参谋。而A型血的人，则需要更多A型血的人来冲锋陷阵。
同时，也需要不同的工作经历的组合，财务弱的要找财务专家，市场弱的要找市场能手。
第三，团队要有五层：第一层，股东大会层；第二层，董事会层；第三，管理团队层；第四层，运营团队层；第五层执行层。
股东大会整合公司在发展中的各种资源；董事会对公司所做的事情进行决策管理；团队分解目标、严格执行、监督考核；运营做流程优化；执行层要拿结果。对公司的分层越清晰，越能知道如何各归其位。
.设计核心利益伙伴关系
所有的成功，都是和核心利益伙伴成功绑定的结果。
第一，结构化股东关系。
很多企业的股东仅仅拿出钱来，但并不能拿出企业所需要的资源。作为一个品牌方，如果上游的供应链、下游的分销渠道都能成为你的股东，就会形成一个极大的优势。产业链的股东越多，公司降低成本的能力也就越强。
引进股东的本质重要的一点是你和谁在一起，一定要形成产销一体的股权结构，才有可能在战略上跑赢对手。
第二，供应链伙伴关系。
得供应链者得天下，所以很多品牌都在收购或者参股纵向的供应链。同时，也要投资和联合横向的生态链，学会整合强大的股东资源为企业所用。
除此之外，还要吸引战略链的企业。那些营业规模达到亿的企业，具备了转身进入任何一个行业的条件，这样的企业就具备有战略优势。一旦这类企业成为股东，对企业的风险防范有很大的作用。
第三，媒体及传播的关系。
今天做任何事情都离不开良好的媒体关系和良好的政府关系。
和媒体建立好关系，并且通过媒体和社会、政府来建立好关系，形成关系的平衡，也是非常重要的。
一个企业没有好的品牌影响力，没有好的舆论状态，企业的发展将会充满各种各样的风险。
.设计市场及用户模式
从互联网的角度，完整的商业模式必然满足四个条件：第一，有自己的用户模式；第二，有自己的市场模式；第三，有自己的产品模式；第四，有自己的变现模式。
第一，任何市场及用户模式的设计，一定要首先锁定精准用户。
今天的商业模式存在重大的转变，如何围绕着人来展开经营，以人为核心来塑造商业模式？
第二，锚定精准的需求，对于需求的理解也是至关重要的。
第三，个人品牌的打造。
创业者的个人品牌打造可以快速形成企业发展的势能，因为企业品牌的打造非常漫长，而个人品牌的打造相对是一个比较容易实现的目标。
第四，整合营销传播。
统一好目标之后，要整合不同的媒体，为同一个目标做重复性的传播。
第五，借助IP出海。
IP可以无限授权，所以个人IP是一个伪命题，所谓的个人“IP”实际是个人品牌。在前期具备条件的情况下，可以借助成熟的IP在品牌市场形成出海的效应。
.设计具有竞争优势的组合
具有竞争优势的商业模式有四个优点：
第一，好的商业模式投资回报周期相对短；
第二，好的商业模式投资回报率较高；
第三，好的商业模式具备发展的可持续性；
第四，好的商业模式具有高增长率，这和用户的数量与用户需求的强度紧密相关。
如果一个商业模式符合这四方面的标准，其成功概率会非常高。
当然，这四个方面都有不同程度的缺失，在成功路上可能遭遇到很多坎坷，但是任何成功的背后都是一套组合拳。
商业模式是创业能成功的重要因素，但不是全部企业都能做得好，最后还得看谁能组合好。
一个人做人成功，也是看能否组合得好，能力配位，德行配位才是关键。
Q.同质产品企业之间比拼服务是否是内卷？
我们不能把服务的比拼理解为企业之间竞争的内卷。
企业之间从来就不存在竞争层面的内卷，只有能不能跟得上时代的发展，认知能不能够超越时代的局限性。
在危机的时候，有的人看到的是机会，有的人看到的是躺平。在任何时候，思维的强大和思维的提升都是超越竞争的关键。
真正的竞争思维是自己和自己比，今天比昨天优秀，明天比今天优秀。企业也一样，表面上是拼服务，实际是更好地服务客户。
所以，世界不存在竞争和竞争者之间的关系，只存在你和客户之间的关系，服务才能产生优势。
Q.华为全员持股的模式适合做商业模式的创新吗？
华为全员持股的模式不适合做商业模式的创新，或者不适合做绝大部分商业模式的创新。原因有三。
第一，没有几个创业者有任正非那么高的境界，个体的差异性永远是不可比拟的，永远是稀缺的。
第二，华为全员持股给我们带来的是一种思考：如何把员工的利益放到一个更大的位置上来。
华为的全员持股是经过国际上多家专业机构咨询后设计出来的，这种持股更多的都是虚拟股份，对应的是分红。
任正非虽然个人股份比例比较低，但是他拥有公司的绝对控制权，对于小公司是不太适用的。
但是他的思维模式给我们带来了启发，刺激我们去思考如何设计自己独特的持股模式，它是有一定作用的。
第三，很多企业的商业模式
无法抄袭，因为你看到的只是一个模式，无法抄袭的是成熟的、成功的企业团队大脑中的认知。
我们看到的商业模式更多的都是表面，实际上谁来操控更重要。所以只有牛逼的团队，没有牛逼的商业模式，因为牛逼的商业模式是牛逼的团队创造出来的。
Q.企业规模越大，商业模式的创新越难吗？
企业的规模越大，商业模式创新就越容易。
企业大到一定程度，其实不需要商业模式创新，因为企业规模大等于品牌影响力大，大品牌的企业，随便做一个产品，它都具备成功的条件。
一个规模较大的企业，商业模式是本身就存在的。而对于一个从小到大的企业，一切都处于不确定的状态，需要创建一种比较稳定的模式，让企业在发展当中获取利润。
Q.很多国内互联网企业都是抄袭国外的，没有商业模式的创新，为什么也能做起来呢？
全世界所有行业的成功都是相互学习，相互借鉴。
了解的行业多了，就可以任意把其他行业的商业模式拿过来，嫁接到你的商业模式当中来，形成你的阶段性优势，实现阶段性的发展，让你甩开竞争对手，取得成功。
所以，“抄袭”用得不太妥，是相互借鉴，相互学习，然后充分整合，让一切都为我所用。
世界永远是一个整合的世界，借鉴整合其实也是一种创新。
Q.中国的发展崛起期间的很多事情是中国原创的吗？
中国也在借鉴几个大国崛起过程中的经验，而且都是顶层设计的程序。
纵观近年的历史，有接近个国家相继完成了大国崛起，在模式上基本都做了同样的件事情：第一，建立了公平公正的竞争机制；第二，建立科学发展制度；第三，建立法定财产权；第四，通过医学的发展推动社会的进步；第五，建立消费社会，推动经济发展；第六，建立道德机制，形成组织成员的共同认知。
中国的发展也在做这几件事，所以世界永远是相互融合、相互渗透的。
Q.产品技术跟商业模式的关系是什么？
在某种程度上，一个好的产品本身就是一个好的商业模式。
商业模式是变现的路径，赚钱的方式方法，一个好的技术能够让商业模式的效率产生极大的飞跃。
我们现在谈商业模式，为什么要谈供应链，要谈大数据，要谈数字化技术？因为这些永远在推动商业模式更快的发展，降低商业模式运行的成本。
我们要一分为二来看产品和商业模式的关系。
产品本身就是商业模式一部分，对于小公司来讲，产品就等于商业模式，技术是商业模式快速高效发展、低成本运营的一种需要。
