赵充：Kevin 算是标准的内容创业，我们还不算标准的内容创业，我们属于内容科技。我是从 年开始创业的，之前在新浪负责自媒体商业化，也正是因为这段经历的影响，所以我的第一个创业项目“微梦传媒”主营业务就是新媒体营销。微梦的商业模式说起来也比较简单，底层就是新媒体数据能力，基于新媒体的数据去做双边市场。一侧是微博、微信、抖音、小红书、B 站等社交媒体的内容创作者，另一侧就是服务于大型的广告主如阿里、腾讯。主要做的事情集中在新媒体营销/传播层面，主要包含数据、内容、媒介三个版块。
后来，我们做到一定规模，就开始思考内容传播的上游，内容生产侧还有什么事情可以做。我们服务的了几百个大型企业，他们提出了对内容生产的需求，包括新媒体侧内容高效生产的需求。于是我们从 年开始立项，并孵化了第一个产品—— 编辑器。很快就做到了几百万用户，以新媒体小编的用户人群为主，当然这是个比较细分的赛道。不过就是从这开始，我们接触到了一些在线设计的工具公司有流量合作的需求，因为用户画像是高度匹配的，于是我们就自己孵化了爱设计isheji.com，开始去做在线设计工具。一开始，爱设计是 to C 的，跟 编辑器的商业模式一样，后来开始往 B 端走。视觉中国战投了我们，帮我们补齐上游版权侧的资源，同时我们也开始服务 B 端，后来又增加了内容中台和创意众包的业务，帮企业提供创意的 SaaS，并做内容生产。
霍太稳：赵充把他的整个业务介绍了一下。赵充是一个典型的年轻创业者，也是一个典型的连续创业者。他的公司很早就已经在新三板上市了，在上市的过程中又去持续开拓一些新的业务，而且业务与业务之间有非常强烈的关联。原来可能是做像广告类的一些业务，现在又去做内容科技，赶上 SaaS 这样一个浪潮。我最近正好在清华经管 EMBA 上课，老师说了一个理念，他说对一个创业者、企业家来讲，最重要的就是要敏锐地去发现问题，然后去执着地解决问题，赵充就是这样一个非常典型的创业者和企业家。
我简单说一下极客邦科技，我是认为“风口”固然重要，但最主要的还是来自用户和客户的需求。极客邦科技存在了 年，在 年前，我们做 InfoQ 的时候，就认为中国的程序员这类数字人才需要去看一些来自国外最新的技术资讯，很多内容在国内是没有的，我就组织很多志愿者去把 InfoQ 英文站的内容翻译成中文，再把其他国际上非常优秀的技术社区里的内容翻译过来。我们在 年开始做 InfoQ，当时整个 InfoQ 中国团队没有研发的力量，我们是和国际团队一起用罗马尼亚的研发团队。
年，我们开始做极客时间，开始正式组建研发团队，做了极客时间 APP，并邀请一些专家到我们 APP 平台上去创作内容。极客时间算是一个内容科技方向的创业，相当于把内容和科技正式连在一起了。一开始，极客时间 APP 是一个面向个人的知识服务平台， 年，我们开始做极客时间企业版。因为我认为，做培训，尤其是做数字人才的培训，刚需还是在企业里，企业希望他的员工能够去更好地掌握一些技能，在企业的发展过程中发挥作用。
赵充：爱设计早期踩了不少坑，也花了不少钱。前期我们做 编辑器，它的盈利模型很简单，就是在搜索市场上去买量，买量之后就看用户充值的收入和 ROI。我们当时认为如果上线爱设计，它的受众面比 编辑器的受众面要大很多。因为像 编辑器潜在的用户可能就一两千万，主要是公众号企业或者自媒体在用。但在国内，设计的受众可能得大几千万，甚至是一个亿的市场规模，如果我们再上线一个同样的产品，用同样的模型去跑就是轻而易举，但是事实上却踩了坑。
因为爱设计的变现模型的 ROI 没有 编辑器那么高， 编辑器有搜微信公众号编辑器或者搜微信编辑器进来的用户，有很高的匹配率。但是像在线设计、设计这些关键词比较泛，它的匹配率要低很多。盈利模型大概是一个月投放一百万，可能回来很少的比例；下个月再投放一百万，当月回收一部分收入，同时上个月再滚下来一部分收入。但是整个回收周期拉得很长，可能要八到十个月，甚至更长的时间才能收回来钱。如果完全按照 to C 的作战方式去打，可能几千万资金要打出去才能看看有没有可能回来钱。这是我们当时踩过的一个坑。
但是后来我们也在从坑里面往外爬，我们果断地把业务模型调整成了 to B 这样的方式，先重点去做 to B。我们毕竟做了十几年的 to B，还是有些资源的积累，包括也拉了视觉中国这样的战投方进来一起去做 to B 的市场。
霍太稳：我们也踩过一些坑，比如，在微信公众号刚出来的时候，在 年，我就马上注册了 InfoQ 的公众号，但是迟迟没有动，为什么？因为我当时的思维就是我们的客户、用户是在 InfoQ 网站上，我如果去做 InfoQ 的公众号，会不会让 InfoQ 网站的资源受限？直到两年之后，公众号已经风生水起了，我们才开始去做。但是在这两年的时间里，微信公众号的红利基本上消耗得差不多了，在这种情况下，相当于别人已经跑得比较靠前了，你再去追，难度就会非常大。当然，现在 InfoQ 的微信公众号已经拥有超过百万的粉丝，我们花了很大的代价最终才赶上来。
这个坑给我的启示就是：对于一些新生的事物，你要保持非常敏锐的观察，而且要实时和它保持同步，也看一下周围的同学是怎么去做的，这时候千万不要静止不动，你可以做一些小范围的尝试，就像 MVP 一样，如果说一旦有效果，马上进行大规模跟进。这样，就可以让你在红利期做很多事半功倍的事情。
赵充：我做这些决策主要还是基于一些市场分析。从市场上来讲，短期来看，如果只做国内的 C 端市场，获客成本不低，留存也不高，比较难变现。但如果做 B 端市场就会好很多，客单价很高，续费的稳定性也比较高。从我们自身来讲，我们毕竟做了十几年的 B 端，也积累了很多方法。
具体来说，C 端用户主要在意两件事，一是产品体验够不够好，二是内容版权的丰富度跟品质是不是足够高，当你把这两个做好之后，就可以开始通过流量助推了。未来我们会选择在海外主打 C 端市场，一次性把产品的内容做好了之后，去打全球市场，这样就摊薄了成本。
B 端用户就是企业，它的需求层次会更多，要看的层面也会更多。比如，你的版权是不是有保证，工具是不是好用，协作管理是不是足够好，有没有分发能力，有没有内容生产能力，等等。在 B 端打市场，我们基本上是 SLG（Sales-led Growth，销售驱动增长）为主，MLG（Marketing-led Growth，营销驱动增长）为辅，带一点点 PLG（Product-led Growth，产品驱动增长）。
霍太稳：C 端和 B 端还是有非常大的区别。比如，C 端对价格非常敏感，我们极客时间 APP 上的很多专栏，有的定价 元，有的定价 元，有的定价 元。如果某天 元的专栏降价至 元，就会新增很多销量。但是对于 B 端用户来说，价格不是他们首要考虑的因素，他们最关注的是你的平台、内容和服务，比如极客时间企业版能不能帮助员工有效地提升数字化能力。他们使用你的平台，是为员工节省了时间，提升了能力，还是说浪费了时间，并且没有提升能力。这是非常大的区别。
我们在设计产品的过程中，对于 C 端来讲，需要考虑到这部分人对价格是相对比较敏感的；对于 B 端来讲，需要考虑你能不能对企业有价值，让企业觉得用你的产品，员工的收获和体验都是非常好的。
另外，C 端和 B 端还有一个区别在于，C 端对产品体验的要求非常高，每个 C 端用户的手机上装了好多个 APP，他们已经养成各种各样的习惯。如果你的产品体验不好，或者性能不好，他可能马上就卸载掉，甚至看都不看，这是 C 端的特点。但是对于 B 端，做产品设计时主要考虑的是实用性和专业性，只要产品功能是符合企业需求的，员工都是愿意去用的。
赵充：我们给用户/客户交付的是结果，对于我们的用户/客户来说，无论他们是做 H、PPT，还是做平面设计，希望通过我们的工具解决内容的问题，而技术是一个比较好的完成结果的路径。所以内容是结果，我们只是希望用效率更高的方式，也就是技术，来去解决内容的问题，这是我们对这个问题的思考。我们的六七成业务是解决内容的问题，三四成是解决技术的问题。爱设计是一个内容中台，它上面是各种形态的内容，无论是做众包、版权，还是做编辑器。
我们有三种不同的解题思路，满足不同用户的需求。
第一个解决思路是针对 C 端，我们提供一个底层的编辑器，包括平面、视频、H、PPT 等等这样的全家桶编辑器；同时我们还有各种各样的模板，我们在济南有一个内容中心，专门帮我们的用户做模板；我们也有创作者平台，希望调动更多的内容创作者生态来给爱设计提供资源，帮我们的用户高效地生产内容。无论是市场部的负责人、新媒体小编还是销售，能直接在我们这里找到素材物料并发出去。
第二个解决思路是采用 AI 技术来做内容，主要服务于广告跟电商场景。比如一个比较大的电商平台每个季度要生产几万张、几十万张素材物料，尺寸有几百种，人工的效率比较低，我们平台能实现一个尺寸的素材物料，自动生成一百个不同尺寸的素材物料。
第三个解决思路是用众包的方式帮企业解决内容生产的需求。一些大型企业，比如百度、腾讯等有很多营销的节点，需要做很多素材物料满足各个场景。我们做了一个内容创意的双边市场，汇聚了各种各样的内容供应商，给所有的供应商打上标签，我们知道它的价格、服务水准，然后去给客户做匹配。
总结来说就是，我们有三个路径通过技术来解决内容生产：第一，我们提供模板跟编辑器，赋能他们自己来做内容生产；第二，满足广告跟电商场景的需求，用 AI 来帮他们做内容；第三，针对一些非标的需求，采用内容众包或者创意供给平台的方式来帮企业去解决内容的生产。
霍太稳：这个专栏原来的名字叫《一个草根创业者的 岁人生复盘》，现在我给它改成《知行合一 职场成长手册》，我希望每年能够迭代一下手册，这样做最主要的原因就是那句话：一个人的成长就是，你看昨天的自己觉得够不够傻，是不是很多事情都做得不够好。我在 年前写下这个专栏，里面的很多概念和实践是需要去更新的。举个例子，我之前在专栏里提到一个 CEO 主要做的事情就是找人找钱找方向，谈梦谈情谈共赢。现在回过头来看，我对这几件事情的理解已经完全不一样。
先来看找人。过去我觉得找人就是把人招过来，只要有钱，就可以找到你想找的人。但现在我发现，你得找到对你公司非常合适的人，而且这个人空降到你的公司里，能非常好地去落地，融入进来，这才算是真正地找到了一个合适的人。而且找人是需要创始人、CEO 花很多时间去做的事情，如果找错了一个人，很有可能耽误了你岗位角色差不多一年的时间，一年的时间对一个创业公司来说是非常宝贵的。总的来说，找人永远是第一位的，这里的找人是指找到非常合适的人。
再来看找钱。过去我对找钱的理解就是找到合适的投资人，请他过来投资我们就可以了，但是现在我对找钱有了更深刻的理解。找钱不仅仅包括和投资人沟通，还包括设计你的商业模式，盘一盘手里面有一些什么样的资源，哪些资源是可以通过交易去做增值。这也是一个 CEO、一个创始人应该花很多的时间去做的事情，设计你的商业模式，做底层的设计。
最后看找方向。过去我觉得做视频号、公众号、知识付费就是找到一个合适的方向，现在我对这个事情也有了更多的理解，找方向不仅仅包括你的产品方向、业务的方向，还包括你对整个大趋势的理解，对整个行业的理解，还要花很多时间去看一看世界发生了什么样的变化。
赵充：现在各行各业都在谈数字化，企业需要更加精细化、科学化地去做运营管理，这是个大的背景，也推动了整个 SaaS 行业的发展。SaaS 商业模式比较厉害的点在于，它能够有年度的、持续性的收入，如果产品跟服务足够好，用户就会持续订阅跟续费。产品跟客户之间的关系比较持续，对于企业自身来讲，经营结果可以预测，今年有一个亿收入，明年不会掉太多，不会像依赖几个大型客户的公司，业绩波动会比较大。这是 SaaS 行业比较吸引人的地方。
说到需要注意的一些点就是，我们需要考虑的还是找钱、找人、找方向，再加一个修炼心性，这四点是比较重要的。
第一，找钱。SaaS 创业前期还是需要非常多的粮草的，先投入产品研究，再做市场营销，之后才能逐步产生收入。而且第一年的收入也不一定能打得回来，它主要靠持续性的续费来实现盈利。这就要求大家一开始一定要把预算表做准，把控好现金流，很多 SaaS 企业失败的原因都是现金的问题。这个是大家需要考虑的第一个问题，备足粮草，要准备足够多的钱。
第二，找人。除了内部团队找人之外，外部找人也比较重要，我们在早期的时候就拉了战略伙伴进来，一起“打群架”。早期要考虑的竞争维度是比较多的，比如你要做产品，要做内容，还要做市场等等，所以最开始我们就拉了 A 股最大的版权素材公司视觉中国做我们的战略合作伙伴，同时它还能拉既有的一两千客户，也能变成我们潜在的客户去做交叉销售。比较重要的就是早期的时候，拉一些人一起来做事情，在某些维度上让自己处于行业领先，这样我们就可以专注解决自己擅长的问题。
第三，找方向。此前提到我们在 to B 还是 to C 方向上花了很多时间，整个的反馈速度还是比较慢的。to B 和 to C 背后的组织能力模型不太一样，需要的人基本上也是不太一样的，这个也是需要大家去考虑的。
第四，修炼心性。做 SaaS 业务是比较需要有耐心的，需要磨炼心性。SaaS 业务从产品的调研，到产品上线，再到真正开始商业化，整个周期非常长，着急一点用都没有，需要耐心，比较适合长跑型的创业者。
霍太稳：我认为需要想清楚自己做的这件事情到底能帮客户解决什么样的问题，然后围绕这一点去做。不一定要做非常宏大的产品，非常宏大的服务，然后通过非常宏大的志向去找到投资人，然后开始怎么样。我认为还是先从最具体的场景去做，到底我带着几个人做产品、做服务，我能够帮客户去解决一个什么样的问题，一旦我帮他解决了问题，我就让他的生产效率有了非常大的提升，也能够让老板满意，这是第一点。
第二点也是在当前阶段需要特别注意的，因为现在整个经济环境并不是非常的理想，新入局的创业者手上的资源并不多，包括人的资源、钱的资源，在这种情况之下就要特别小心，你所花出去的每一笔钱，你所做的每一个投资，你所招的每一个人，你都要算清楚他能够给你带来什么样的价值。管理要精细再精细，在这上面把所有的帐都给计算清楚。如果你的投资在短期不能收回来，我觉得在经济环境并不是很好的情况下就不要去做了，还是务实一点比较好，先让你的整个业务以一个正循环的方式转起来，我认为是非常必要的。
简单总结来讲，第一，不要想太多，先去帮助你的客户去解决他的痛点，哪怕是很小的一个点都可以，他一定会愿意付你钱。第二，你现在手里面的资源并不是非常多，一定要非常精细化地去使用，保证自己活得长久一点，等经济复苏的时候，你还在车上，还在牌桌上
