很多管理者在涉足管理工作后，都喜欢玩儿“花活”，要么“新官上任三把火”，大刀阔斧地改革，要么精力扑在“选用育留展”，有模有样做“模板化的管理”，根据组织需求，这些可能都需要做，我常说，“管理、领导，是需要节奏的”，除了线性的工作规划之外，很多管理动作，不是孤立存在的，除了学院派的标准管理之外，有一个关乎人性的指标，就像一个系数一样存在于管理公式之中——系数越小，管理效能就大打折扣，任你管理做的再好，它是起到关键作用的那一个——那就是团队互信。
而作为领导，应该先取得下属的信任！
为什么呢？我从以下几个层面简单讲下：
从生物学角度，大脑在和陌生对象产生联系时，会动用模型进行分析，于是两个神经特质，让我们能够与直属社会群体之外的人建立信任并协作，一个是大脑皮层产生心智模式，即“我”的概念，帮助我们代入“如果我是TA”的换位思考能力，另外，催产素的分泌，帮助我们用同理心洞察他人动机；
从马斯洛需求层次理论角度，信任是安全层次的必备——防止受他人伤害，另外作为社会人，我们有社交需求，建立安全的人际关系的第一步，就是信任。
多年前，我曾经在国外工作过一年，因为英语水平一般，沟通效率比较低，部门主管的很多意思我领会不到，我自己也丧失了信心，变得有些躺平，自然而然，主管更喜欢英语好的菲律宾人，索性把我搁在一旁做杂务，这就是信任没有建立起来的一大根源，而需要获得主管的信任，首先需要过语言关——这是一个需要时间的过程，根本来不及，而没有信任，工作就无法开展，我在国外的工作将会举步维艰。原部门是没有机会了，我果断和HR沟通申请换部门，表示新的环境我会找到方法克服语言问题带来的挑战。到了新部门后，同事、主管都是新人，业务也是新的，我首先坦率表示我的英语很一般，如果要给我培训，我有不懂的地方，麻烦写下来，我去查，这个示弱的表态让部门经理和同事们都降低了心理预期，产生了同情。后续的上岗培训，我虽然英语不行，但帮助部门找到了几个工作流程上的BUG，并且我比其他国家的同事更卖力，经常加班，加之我年纪最小，部门经理非常喜欢我，信任一建立，后续工作中的瑕疵，大家都不在意了，工作非常顺利，当初帮我调岗的HR也主动找我聊，表示之前部门的那段经历，一定是文化磨合的问题——不过我非常清楚，主动权在自己的手里——信任的建立是多么的重要。
所以，在以人际关系互动以及协作为核心的组织内部，新的人际联系诞生之际，建立信任是首当其冲的要务，这也是为什么我在开篇就说——别忙着做管理，要先取得下属的信任，而且到后面你还会发现，好的管理手段，也是为取得团队信任服务的——比如勇于承担责任，是一个好领导的特质，当你发生困难时，挺身而出，举手说“这事儿我来”的时候，信任也建立起来了。
那如何建立信任呢？看上去有很多可以做的，但又发现，做的可以有太多，我想从两个角度来优化这个过程：
得到下属的信任，其实是回答下属“没有问的问题”；
好的武功一定是有“招式”的，而好的管理手段也一定是有“套路”的——有了套路规律，你做的任何动作，都简洁有效率，而不是低水平的重复。
先说“回答问题”思维，它有两个好处：
以“你问我答”的形式，能更好地找到解决问题的路径和答案；
更能建立“同理心”，站在对方的角度考虑问题。
下属“没有问的问题”，到底是哪些呢？试想如果你走在路上，遇到一个陌生人问你借钱，你一定是不借的，为什么？我不信任你，借给你，这钱决计是不会还给你的。因为你的大脑在第一时间问了几个问题并通过经验和逻辑推理得到的答案：
你是谁？——我不认识
你要干什么？——问我借钱
这事儿对我有什么好处？——没好处，只有坏处
那我还留着你干什么？过年？
那么管理者在做管理的时候，员工心中会问什么问题呢？
你是谁？——名字还不够，你喜欢什么，不喜欢什么？你的经历是什么？之前有过什么成功经验？你哪里人？你学历几何？ 你领导风格怎么样？你是怎么晋升上来的？你有什么能耐？
我想请问——你的下属都知道吗？
你要干什么？——管我？做我的领导？给我发号施令，还是给我自由发挥的空间？
我想请问——你对管理和领导的认知是怎样的？
这事儿对我有什么好处？——事儿办成了，领攻的是谁？事儿办砸了，受过的又是谁？我能挣更多的钱？我工作环境会更美好？我能学到更多的东西？还是事多钱少离家远？
我想请问——有没有把员工的利益放在第一位？
你说了算吗？——你说到的，能做到吗？一些专业范围的事儿，你能做主吗？这个那个的业务难题，听你的能行吗？
我想请问——你够专业吗？
你会善待我吗？——母老虎白眼狼？要我端茶倒水？还是前倨后恭？你会不会和以前那个领导一样，只会批评，不会赞扬？遇到事情，你会好好沟通吗？
我想请问——你有没有高超的沟通技巧？
要取得员工的信任，先要回答这些隐藏在员工心中，没有问出口的问题，然后有了信任基础之后，再挖掘更多他们可能会感兴趣的问题，以需求为核心，去做管理，比如：
今年的目标是什么？——目标的设定
我要做些什么？——任务的分配分工
你会怎么带领我们打胜仗？——拿结果
还有谁和我一起打胜仗？——招人选人
等等等等
你看，从满足需求的角度，去回答问题，其实就是一个“做好管理，做好领导”的抓手，你在取得员工信任的同时，又是在做好管理，你在做好管理的同时，又取得了员工信任，这就是管理的飞轮，坚持长期主义，这个飞轮将会越转越快！
再谈“招式”问题，就是管理工具，关于取得信任的工具吗，我的推荐是大卫·梅斯特的信任公式，以及乔哈里沟通窗，这里就不赘述了。
做一个总结，在做任何事情之前，我们要仔细拆分，影响到这个事情的结果的，会有哪些要素，并分一下权重，找到最重要的那个，强执行，所以，做管理时，营造团队间的互信，尤其是先取得下属的信任，是最重要的，然而要获得这份信任，就两句话：深谙人性，坚持长期主义。
