春节后，很多门店，都会遇到这两种情况：一是招不到人；二是留不住人。
虎年开工后，各汽服店都在忙于一场重要的战役——招聘！这意味着行业内新一轮抢人大战正式开启，各店负责招聘的人都在摩拳擦掌、跃跃欲试。但怎样才能招到企业需要的人才，快速解决眼前的招聘难题，只需掌握以下五招。
先给门店定位/定岗/定薪
汽服店的岗位设置，与其定位有密切关系。不同的定位，意味着门店有不同的技术、项目、产品与服务，需要的人手也就各不相同。
比如是单纯的洗美店，还是洗美快修一站式单店，或者是品牌连锁快修店？是综合维修厂还是专业钣喷中心？定位决定了产品、项目、技术流程、服务流程等，更重要的是决定了你请多少人，请哪些人？具备哪些能力、素质素养的人，才能满足店里的持续发展？
在明确了汽服店定位后，岗位的设计随之清晰。也就是我们说接下来是不同地区、不同用工情况的诉求不同，可以概括为：
本地员工更在乎准时上下班、福利待遇，
外地员工更侧重多劳多得、包吃住，
学历高的在意培训与晋升通道，
上了年纪的关注岗位稳定与工作压力。
作为门店老板或者管理人员，需要细化分析本店的具体需求再进行定岗。很多时候不能直接照搬其他店的岗位设置，如果你一定要生硬套用，那最容易出现不仅浪费了钱，还会让店内人员一直处于动荡！
关于人员薪资设定，最简单易学的就是分三步走：
、首先对本区域同行薪酬待遇进行摸底。最好与福利待遇一并做好了解，比如员工宿舍条件、员工餐标准，月休天数、国家法定假期休假约定、生日/法定假日福利待遇等。建议不要与同行差距太大。
、由以上的摸底调研结果，整理并拟订出本店各岗位薪酬福利待遇的范围。这里宜细化、不宜粗犷。
、如有必要，可设置更为相当诱人的福利待遇，但必须与员工实际业绩进行相应捆绑。
三管齐下展开招聘
关于通过什么招聘渠道，才能更加有效的进行招聘，也是因地制宜。不同地区、不同的用工需求，也是对应不同的招聘平台。汽服店在招聘时，建议至少三管齐下：线上、线下、内部推荐。
、线上招聘
线上招聘已是近年来的主要渠道了，找适合本地区、适合招聘对象信息覆盖的平台，进行相应投放。招聘信息投放后的一周后，要安排专人负责信息对接，不能不闻不问不查看，以为等别人投简历就行了。
、线下招聘
适用于最基层的岗位，面向汽服店周边及邻里的招聘信息撒播，常见的有：招聘巨幅海报、易拉宝展架、宣传单页等。现在不少汽服店也会借助朋友圈进行招聘，但一定先准备好图文，记得打上你店里负责招聘的联系人电话，避免应聘信息对接的滞后或真空。
、内部推荐
内部推荐也是很常用的手段，可配上相应的奖励机制，提高积极性与大家的主观能动性。
但还须注意：小店小团队的成员，如果某个部门都是同一个地方出来的老乡，请多加关注，避免员工集体离职，最终“老板被绑架”的隐患滋生。
用心设计“新员工入职”关键时刻
很多汽服店在完成上述两个步骤后，就以为“大功告成”。其实不然，现在后、后为主的用工市场情况下，汽服店老板或店长需要用心复盘本店过往员工在离职时，有哪些方面是其强烈不满的？哪些环节是员工满意度特别低的？这些都需要我们及时修正。
当我们要求员工每天在店里笑脸迎接宾客、给予客户最专业的技术、最亲切的服务体验，那么前提必须是：汽服店需要先给员工提供一个满意的、舒适的、被重视的工作环境。
因此，在新员工入职的第一周，也是最敏感、最关键时期，汽服店务必给予更多的关注和重视。从员工宿舍到员工餐、从发放工作服到岗位安排等，这些无微不至的付出，都让你的店在招人时的竞争优势大大提升，同时在招聘的综合成本支出在不断下降！
入职培训不马虎
师徒带教注意“存活率”
招聘进来的员工，无论新手还是熟手，都有一个适应与上手的过程，这里有三个阶段：
一是包括工作环境、企业文化、组织结构、产品/项目，与行业趋势与状态等的熟悉；
二是为部门职责与工作内容熟悉、日常岗位接触面的熟悉、以及注意事项/红线等；
三是熟悉本岗位具体工作职责，具体操作标准流程、工作重点、要点的熟悉。
但目前最常见的汽服店对待新员工，就是直接“交”给某位老员工带教，可想而知“存活率”其实不太高。因为不是每位老员工都是一个好师傅、好教练，而且如果不跟绩效挂钩，估计新员工更难获得师傅的好心情、好状态对待。一旦师傅对待徒弟有一系列粗暴行为，必然导致该汽服店一年到头都处于“高薪急聘”状态。
无论是哪一种培训方式，都应该以通过考核为评定标准。考核方式可以多种多样，笔试、实操、口述、模拟。但考核的环节，不宜省略，否则汽服店团队中，一定有技能缺陷人员的存在！
领导重视+员工关怀
最后一个步骤，在当下各个行业都招人难的大环境下，针对新员工的试岗实习期，汽服店管理人员更应该给予全方位的跟踪。
如果较大门店有设置HR岗位，则由其完成；如果没有，则由店长或部门负责人，来执行定期的新员工工作面谈事宜。这样既能体现出汽服店的人文关怀，也能发现部门工作的某些可能存在的问题，还能通过不同视角“检查/发现”本店可能存在的管理问题，避免重复犯错。
上面提到的五招是当前应急之法，如果你的店，对待招聘工作愿意花更多的时间心思，一定能快速见效地解决眼前的招聘问题。
与此同时，笔者认为“系统化思考”才能解决长远问题，具体有如下三步。
第一步，老板、高管与HR协同制定人才策略
有个观点笔者很认同：“公司发展的问题都是人的问题，找到合适的人能解决大部分问题。”
正因如此，招聘从来都是一把手工程，老板需要投入足够重视才能做好。如果贵公司招聘只是HR个人或者部门的事，有问题才去找老板、找高管，那就是把事情做反了，需要正视和重视。
有些老板一直纠结于：“我的公司这么小，有必要这样做吗？”或者还会说：“再看看吧，不急。”又或者：“我哪有这个精力，店里那么多事都忙不完！”诸如此类拖一拖、忙一忙，你想要的人才也许都流到竞争对手那里了。
结论是：老板/高管支持招聘，请用实际行动表明对人才和公司发展的重视。
第二步，关键人才与后备管理梯队建设
笔者给店里培训时常问几个问题：“贵公司有多少关键岗位？针对这些岗位有后备人才计划吗？管理梯队是怎么建设的？”根据回答的情况，可以相对准确地判断该公司发展走向。能精准回答以上问题的门店，多半不会因为招聘压力而手忙脚乱，答不上来的，除了某些员工可能级别不够，就是老板和管理层从没思考过这个问题。
结论是：解决问题只需抓住关键点，招聘只需满足核心人才要求。
第三步，形成有效人脉网络
核心人才招募方面，可分为“在职员工、离职员工、同行渠道”三个维度。
在职员工
在职员工是招聘转介绍的最好资源，他们之前的同事多半也分布在本领域其他公司。与在职优秀员工建立关系，他们可以推荐靠谱候选人来公司应聘。
“内部推荐制度”在许多优秀企业被广泛使用，这种方法可以节省大量人力成本，有效提升面试成功率。部分公司还设置“伯乐奖”鼓励内部推荐。
离职员工
优秀人才可能未必是稳定人才。如果认可公司，除了本身可能回流之外，他们还能成为新招聘渠道。很多互联网公司都有自己的离职员工组织就是这个道理。
同行渠道
参加活动，与同行交流也是最为重要的渠道。共同的身份背景，以及之后存在共事的可能性是合作基础。但不要误解为直接到同行店里直接挖人，绝对不是这样的操作。
解决缺人的问题，其实是一个系统工程，需要我们多方面、长时间地积累和摸索。我们不仅要能找到人，想人员稳定，还得做好后续“育人”“用人”和“留人”。
今天的汽车后市场到处都在讲转型，未来走向何方是对所有人的拷问。有人焦虑内卷，有人担心过剩，有人躬身入局。要说完全没有恐惧，那是不可能的。感到痛苦的绝非一个个体，一家公司，一个组织。我们可能都要做好准备，转型阵痛会持续到未来五年、十年乃至二十年。
但无论如何转型，都需要有人才行。下一个五年，人才为王！虎年伊始，我们一起加油！
