错过了曾经的好环境，就需要付出更多的成本和决心。
长期居家的人们用短视频加速时间流逝。每天打开快手的人数接近 . 亿，比前一年同期多了近 万。
对于今天的互联网行业来说，这是非常难得的增长。但快手 CEO 程一笑对此并不满意。在同年 月举行的快手最高决策机构经管委会议上， 程一笑给出他对各业务表现的评价：主站 “很 OK”、电商是 “黄灯”，中规中矩；以广告为主的商业化业务被他评定为 “黄灯偏红”。快手商业化上半年收入约为 亿元，同比增速 % ，而在 年同期，这一数字为 %。
这里有整体经济环境的影响，中国企业的广告开支在 年大幅收缩。阿里、百度、腾讯、爱奇艺、微博等互联网平台公司的广告收入上半年都出现下滑。不过程一笑不接受的是，快手与抖音的日活跃用户数比例已经稳定在了 :，但商业化收入比却一度只有 :。快手否认了这一收入比。
《晚点 LatePost》 独家获悉， 年字节跳动中国区商业化收入约达 亿元，其中抖音贡献收入超 % ，约为 亿元。结合快手 年前三季度财报、投资者关系部发布的市场指引以及多位分析师预测，快手 年全年广告收入约为 亿元。
年底，快手商业化负责人马宏彬曾在内部总结：快手的日活跃用户数是抖音的一半；快手用户群和抖音差异较大，变现能力上再打个七折，因此商业化收入比例应该能达到 :。
目前，国内超过 亿日活跃用户数的平台型产品只有 个，包括微信、抖音、拼多多、淘宝和快手。而前四个应用创造的收入均远高于快手。直到 年第二季度，快手才首次实现国内单季盈利。
快手的商业化难题显得有些突然。 年启动商业化以来，快手只用了四年多时间便将广告收入拉升至超 亿元，年平均增速达到了 %。其电商业务也有显著增长， 年成交额达到 亿元——一个平台上商品卖得好，也会促使商家在这个平台投放广告。
根据多位分析师测算， 年快手商业化收入增速将放缓至 % 左右。对比行业内的多数公司，% 的增速已然很高；但对当前的快手而言，这样的增速却并不够。一方面，相比之下，站在超高基数上的字节跳动中国区商业化收入（以抖音为主）仍有近 % 的同比增速。另一方面，自上市以来，快手股价从最高点的 港元下降至 港元，跌幅超 %，融资能力已不如从前。快手必须止亏，靠自己赚的钱推动新业务发展。
去年 月的快手经管委会议过后 ，其商业化部门在四个月内替换了三位负责人，他们均是快手的高级副总裁，都在快手做出过亮眼的战绩；商业化部门四季度与 年的业绩目标也被不断上调。
最新一任负责人是王剑伟。在接手新业务后的第一次全员会上，他半开玩笑地对员工们说：“如果我做不好商业化，在我走之前，会让这过程中配合不好的人先走”。
追赶的两年
快手在成立之初，最大的收入来源是直播业务。直到 年正式组建商业化团队时，其广告收入仅占总收入的 %。
年，快手高级副总裁马宏彬在这一年 月正式接手商业化部门。尽管过去两年，快手的广告收入快速增长了 倍达 亿，但时值快手正与抖音进行着激烈竞争，陡增的压力迫使它不得不考虑进一步加速商业化———只有赚到更多的钱才有子弹与抖音拼火力。
马宏彬 年加入快手，在出任商业化负责人以前，他历任快手战略分析负责人、运营负责人。马宏彬在快手内部有显著的功绩。 年，他带队开发了快手极速版，在这款产品最终帮助快手达成了 亿日活跃数的增长目标。
上任后，马宏彬跟着行业第一名学习，对标字节跳动的 “巨量引擎” 和 “巨量星图”，升级了快手的商业化营销产品；厘清了快手商业化的目标，并定下了 “五个大搞” 战略方向：大搞效果广告、大搞品牌广告、大搞内循环、大搞联盟、大搞基建和效率。
年，快手商业化收入达到 亿元，这一数字是上一年的 倍； 年，快手商业化同比增速近 %。
按照内部预期，快手还会继续增长，它与抖音之间的广告收入比最终将达到 :。但现实情况是，快手与抖音的广告收入比在 年达到接近 : 后便不再发生变化。根据多位分析师测算，在宏观环境持续下行，广告主预算萎缩的背景下， 年快手商业化收入同比增速将放缓至 % 左右、外循环广告收入也出现同比下降。对于竞争对手抖音而言，它也面临着同样的问题。
快手将广告收入划分为内循环和外循环收入。内循环广告收入主要依赖快手电商业务——商家和主播为了在直播中卖掉更多商品，会在平台上打广告吸引更多人关注账号、看到直播。外循环收入更多是指来自平台以外广告主所投放的品牌广告、下载广告等。
马宏彬在对内反思这场失速时，将原因归纳为：持续下行的宏观环境、多行业监管政策突发等因素。他是快手里带过最多业务的高管，在快手扮演的角色也被很多员工称之为 “救火队长”。
马宏彬曾在 年判断，内循环收入将成为快手商业化最大的支柱。事实也的确如此。 年第二季度，快手内循环广告收入第一次超过外循环，这是快手商业化收入结构的一次大调整。
然而，内循环收入想要增长，意味着快手电商 GMV （交易总额）也要同步提升。进入 年，随着疫情管控放松、线下消费恢复，包括快手电商在内的多个电商平台增长也出现放缓了。
根据快手第三季度财报，快手电商的月活跃买家数已超过 亿，同比增长接近 %。而快手 GMV 并没有因此大幅增长。
快手电商在提交订单到实际支付订单的过程中，支付完成的比例正在降低，从 年底 % 下降至一年后的 %。针对 年这一情况，快手回应称，全年按周来看，快手支付 / 订单比例 “相对稳定”。
多位分析师测算，抖音电商这一数字约为 %。如果这一问题得不到解决，后续还将影响到商家在快手的留存意愿———他们打了广告，花了预算，但用户并没有真正的下单。
据了解，快手电商计划 年完成 万亿提单口径下的 GMV 目标，每年的同比增长率约 % 左右，但具体的路径还并未明确。要实现这样的增长，快手要做的还有很多。
问题都是长期积累的
与字节跳动旗下产品今日头条在上线不到两年后（ 年）便积极启动商业化不同，快手从一开始对待广告的态度就非常谨慎。
今日头条是一款具有媒体性质的资讯类平台，更容易实现商业化；快手则是一款社区产品，两位创始人宿华与程一笑认为，轻易上线广告会伤害用户体验。
在他们的视角里，直播是更好的变现模式：用户找到感兴趣的主播后主动对他们进行打赏；主播们收到激励后会更有动力创造好的作品，以及提高开播频次等。在这样的模式下，平台、创作者、用户实现了三方共赢。
一位快手员工回忆，当时快手关注页凭借 % 的流量，为平台贡献了超过 % 的直播收入。 年，快手总收入 亿元，其中直播业务贡献占比超过 %。在 年第四季度之前，直播都是快手第一大收入来源，此时是快手转型成为短视频平台的第 年。
不过这套看似完美的变现模式实际上存在明显缺陷：很多创作者可以生产好的短视频，但他们受到性格、个人表达能力或者创作内容种类等原因影响，很难靠直播赚到钱。
一位快手人士回忆， 年快手粉丝数超过 万人的达人中，有半数在快手上的平均月收入低于 元；而在粉丝数低于 万人的达人群体中，在快手上的平均月收入则更低，多数人不超过 元。直播打赏的模式能走通依赖于要有足够的粉丝量，真正能够凭此赚到钱的只是少数头部博主，比如辛巴、散打哥等。
快手商业化团队曾做了很多工作说服两位创始人增加平台中的广告比例。一次会议中，团队用商业化收入与市值 / 估值之间的关系作为例证，强调了收入的重要性，并承诺会在尽量不影响用户留存的前提下提升广告比例。彼时，快手仅有 % 的用户可以看到广告。
“程一笑没有明确的表态。” 上述人士称，作为产品总负责人，他一直想着的是对用户体验负责，所以态度谨慎。不过最终项目还是推进了下去。商业化部门为此做了一块监控数据变化的看板，如果在增加广告数量的过程中，只要用户使用时长出现有 % 的下滑，看板便会自动会触发内部警报。
但很快，时任快手商业化负责人刘新华收到了来自程一笑发送的一封邮件，他被要求暂缓该项目。此时，看板上的监控数据一切正常，用户时长等指标也没有受到影响，远低于百分之一的预警值 。
“程一笑这么做还是出于对用户体验的保护。” 一位早期与其有直接工作接触的人士评价。程一笑认为，数据监控应该要做得更全面、更万无一失才能继续推进项目。在他看来，哪怕有 个指标纬度都显示正常，但肯定还是有数据没有监控的地方，伤害用户和创作者的事情可能已经发生，比如设计感差的广告样式。
早年为了加速商业化快手做了很多努力，不过总体策略还是效仿抖音，围绕搭建基础业务体系展开的。“这些都是低垂且相对容易做的事情。” 一位快手商业化人士评价。
快手广告收入在初期能快速生长，本质还是得益于自身的短视频形态，以及过亿的用户基数，它们是天然的红利。只是它开启商业化的时间还太短，有许多复杂且棘手的问题还没来得及解决，因此当红利期一过，广告收入增速放缓在所难免。
一个典型的例子是，快手的广告投放机制尚待完善，比如算法推荐不够精准，这直接影响了快手广告的变现效率。一位广告代理商称，在抖音一天投放两、三个素材就能知道效果好不好，在快手可能要尝试更久。
年初，马宏彬曾带领团队做了一个广告主引入项目 “客增”。所有不曾在快手投过广告的客户进来后，可以获得现金激励或流量返点。这个项目的本意是拓高广告主数量、提升商业化收入。两位快手人士称，在执行过程中，由于存在团队疏于监督的情况，许多老广告主为了获得福利偷偷申请了一个新主体，绕过监管参与项目。这导致了 “客增” 项目虽然带来了广告主数量的提升，但贡献的收入却寥寥无几。
一位快手人士分析，团队为了完成各自的目标，只关注客户的数量增长，并不重视他们的后续转化情况以及是否影响到业务的其他指标。
没有垂直化也是快手商业化持续增长动力不足的原因之一。字节跳动从 年开始便着手将重要的行业分拆出来，做垂直平台吸引垂类用户，比如汽车媒体懂车帝、家装媒体住小帮等，这有助于抬高每个行业广告的收入上限。
垂直化运营能够使得平台精准识别出用户到底是什么行业的潜在用户，从而做更有针对性的广告投放。否则，在更多时候它只是能向多数用户投放面向大众的广告。据了解，汽车行业广告主 年全年为快手提供约 亿元左右的收入；拥有两倍日活跃用户数的抖音，从汽车行业获得的收入是其 倍以上。
“Advertising is easy money ”。字节跳动商业化部门把这句话翻译成 “广告模式让我们懒惰” ，并以此警惕团队。由于布局较早，字节为了卖广告自建的行业媒体有些已经成长为垂直媒体中的第一名。
直到 年中，快手才开始重视将商业化行业变现与垂类内容生态结合。这一年 月，快手将主站的汽车行业内容生态与商业化的汽车行业变现合并在商业化中，由一个人统筹。
这些长期积累下的问题对快手来说，或许不会对它在生存上构成威胁，但却始终拖累着其商业化前进的步伐。
头部化的问题，从主播到了广告主
年 月快手在港交所上市后，它的财务表现被透明地摆在投资人与公众的面前；这一年中，中概股崩盘，快手的股价从最高点 港元下降至 港元，跌幅超 %，这意味着它已经基本失去了在二级市场融资的能力，国际化等业务还在持续烧钱中。此时的快手比过去任何时候都迫切地想完善自己的商业化能力。
快手的广告客户结构并不健康，最大的问题在于过度依赖头部广告主。《晚点 LatePost》了解到，在电商业务带来的商家投放以外，在快手有过广告投放行为的上万个外循环商家中，其中前 名广告主贡献了 %；前 名广告主则贡献了 %。按行业来看，快手上来自网服、金融、游戏的广告主贡献的收入占比超过了 %。
把流量一次性卖给大客户能够让广告平台的收入在短期内获得高增长，但风险是会使平台在收入上的抗风险能力变低。如果某个头部大客户或行业如在线教育突然萎缩，快手的收入必然遭受冲击。这也是全行业面临的问题。
年下半年，一家以游戏发行为主营业务的公司，曾大力在快手投放广告并一跃成为其游戏行业排名前五的客户。但这家公司在 月因涉嫌网络诈骗而被要求停止投放，也使得快手来自游戏行业的商业化收入相比上个月有明显的减少。
过度头部化也会使得大客户在快手面前变得更强势，比如要求快手为他们定制特殊的广告样式，这也会增加平台成本。
同样的情况还曾发生在快手做达人运营的时候。以辛巴家族为代表的六大家族曾经把持着快手大部分的流量，压抑了许多中小达人的成长空间。如今，快手电商部门在观察业务数据时，会通过专门的团队来对达人运营情况进行分析，比如，针对辛巴家族直播带货的 GMV 占比情况，将其单独拆出来分析。
字节跳动在更早之前便意识到了这种风险。字节跳动商业化负责人张利东曾在内部分享一个观点：只有大客户与中小客户收入占比均衡，收入结构趋向健康，字节跳动的广告收入才能在宏观经济波动、大环境不确定的面前有更强的抗压能力。
不过出于对保持商业化增速的需要，快手不敢用太大的动作打破这种结构———如果大客户被打掉了，中小客户贡献的收入又没有显著提升，结果将得不偿失。 年，快手曾自建了一支数千人的拓展中小客户的销售团队，不过在尝试了几个月后便放弃了该计划，大部分人员也遭到了裁撤。“内部发现这样做的人效很低、试点情况也不理想。” 一位快手商业化人士说。目前，快手的广告客户头部化情况仍然严重。
据了解，快手商业化外循环收入在 年第二季度第一次出现同比下滑，幅度约 % 。
年 月下旬，一次临近二季度财报发布前的经管委会议上，彼时任商业化负责人的马宏彬提出希望转岗国际化业务。在此之前，他已经在这个位子上坐了两年多的时间，也曾多次主动提出转岗的申请。一位知情人士称，马宏彬有时会在内部会议上称 “自己有时候找不到正确的路径”、“（对商业化业务）的兴趣比较有限”。
加入快手五年的人力资源负责人刘峰此时主动请缨。“如果商业化做不好我就走人”， 他在会上说。在 年快手冲刺 亿日活跃用户数的项目中，刘峰曾是参与者。不过这还是出乎了会上多数人的意料，刘峰在过去几乎没有做广告业务的经历。程一笑最终也同意给刘峰一次机会，并承诺在接下来的第三季度，无论快手业绩好坏都与其无关。
一位知情人士称，刘峰在接手的三个月中经常加班看业务，开会时也会对各种业务数据、细节反复追问。但一位几乎没有相关业务经验的负责人在如此高压的环境下带队，难度可想而知。就在 月的业绩规划上，刘峰给出了自己为快手商业化 年定下的目标，这引起了 CEO 程一笑的疑虑。“他认为那个数字过低了。” 上述人士透露。
彼时恰逢快手股价回落到了上市后的最低点，叠加不确定的宏观环境影响，程一笑认为商业化已经不能再慢慢看、慢慢做，而是要大步向前、猛追猛赶。在 CEO 的焦虑之下，快手商业化迎来了 年内的第三位负责人。
新的负责人，从重整团队开始
年 月，快手高级副总裁王剑伟出任商业化负责人。快手内部对他的一个公认评价是 “战功显著”。他也被内部许多员工认为是最有可能帮助商业化 “力挽狂澜” 的高管。
王剑伟在 年加入快手，他所负责的用户增长是快手近年来最表现最好的业务之一。 年，在集团降本增效的大背景下，他因为带领团队稳住了快手在短视频行业中的用户份额，获得了内部授予的 “乔戈里奖”，这个以世界第二高峰乔戈里峰命名的奖项，主要用以表彰为公司过出突出贡献的员工和团队。目前，快手还无人获得内部以世界第一高峰命名的 “珠穆朗玛奖”。
王剑伟说话直接、做事非常关注结果。他对下属常说的一句话是 “（业绩）达不到，你要怎么办”。王剑伟还准备在每个绩效日，公开绩效在 S 档（内部评级最好的一档）的员工名单。
在组织上，王剑伟大规模汰换了原商业化团队的人。他在社交媒体脉脉上回应商业化是否裁员的问题时称，“没有裁员计划，只是为了焕发组织活力。接下来会重点淘汰薪酬高、绩效低的员工，让更多的年轻人有晋升计划。”
王剑伟从主站调来了过去的下属，包括让主站原生活服务负责人刘逍带队商业化本地生活消费中心；让电商经营分析部负责人丁雨晴兼任商业化分析的工作；从外部引进阿里巴巴李明阳任商业化产品负责人。有员工曾在全员会上匿名向他发问：“你是不是只用自己人？” 他主动将这个问题选了出来并回应称，组织内的人员调整是为了让业务更快更好地运作起来。
《晚点 LatePost》了解到，王剑伟上任后不仅提高了 年商业化收入预期，也提高了仅剩一个月的 年第四季度目标。
年 月中旬，快手进行了一次集团层面组织架构调整，CEO 程一笑亲自出任快手电商负责人。一位快手人士分析，这次调整也为王剑伟担任商业化负责人扫清了部门间协同不顺的障碍。
随着抖音、快手两个平台商业化从广告平台向经营平台转变，商业化和电商业务需要紧密的配合效率才能更高。
商业化部门期望商家和达人多花钱买广告，更看重广告流水。电商部门最重要商品交易总额（GMV），希望帮商家降低广告成本，这便与商业化部门的核心目标产生冲突。
此前快手商业化和快手电商分属两个不同的事业部，业务一号位分别是马宏彬与笑古。他们不仅都是高级副总裁、最高决策机构经营管理委员会成员，也均向 CEO 程一笑汇报。
当时快手为了解决电商与商业化部门之间的矛盾，曾尝试让磁力金牛（电商广告平台）销售在背负收入指标外，再背上 GMV 指标，以此让销售更全面地在两个指标中做平衡。“但如果一个销售完成收入指标，没有完成 GMV 指标，快手也没有明确的奖惩制度，或其他管理手段。” 一位离职快手销售说。最后，这个制度不了了之。
一位快手人士分析，站在王剑伟的角度，只有 CEO 程一笑接手电商业务，才有可能消弭两个部门之间的分歧。整个公司，CEO 总是最能从全局出发考虑问题。
年年中，快手成立了 “” 项目会。该会由一位快手经管委成员主持，电商和商业化两个部门的主要负责人均需要出席，讨论两个部门之间的分歧与合作。
快手处于变现效率最高的短视频行业，拥有 . 亿稳固的用户基本盘，在 年仍然保持了超过 % 的广告收入增长。
根据海外主要市场的经验，疫情管控放松后，大量消费将回到线下商场、街区。电商市场增速将放缓，甚至收缩，而广告主也有了更多投放选择。此时的快手比要过去任何一个时刻都有更迫切加速商业化的需要。
