我在这个行业做了年的产品咨询专家，今天给大家分享一个主题为创业思维的方法论，主要讲的是四个内容：
产品经理进阶遇到的问题。
创业思维的要素。
如何在公司内部创业。
那些坑和情商。
今天的主题，来说说如何用创业思维帮助你职场进阶。
大概讲一讲，现在目前整个产品经理市场的一个现状。
因为我自己带了年的团队，所以我也会面临很多关于招聘的一些事情。
在招聘过程中，产品经理分为三类：
有一些产品经理很幸运，他可能一毕业就进了BAT之类大公司，进去后会接受很系统的培训，还有一个系统的学习氛围，所以这些产品经理出来之后，他的职场历程基本上都是很顺利的。
但大部分人，更多是去了中小型的创业公司，运气好的可能会遇到一个很专业的领导，如果遇不到，那他就需要在这个市场上摸爬滚打。
在职场上，基础产品经理会遇到的进阶问题：
我对自己特别满意，但是我的领导为什么对我不满意。
流程原型没问题，为何说我能力不行？
天天加班，为何绩效考核那么差？
快速响应所有的需求，为何对我不满意？
裸辞不是因为自己的原因吗？
而高级产品经理，会遇到的进阶问题：
团队涣散，沦为讨好型领导。
老板对我不满意怎么办？
职场小人怎么对付？
如何做出成绩？
前面说到三类产品经理，有不同的想做产品经理的初衷，但是如果你是源于热爱的话，那你最终的目标一定是创业——不仅仅是外部的独立创业，还可以是团队内部创业。
产品经理心态上的调整：
）上班=薪酬+团队氛围：
我面试时，会问他们为什么会离开上一家公司，很多人会说上班觉得薪酬不错，团队氛围不错就可以了——听到这个原因，基本上就不会要他。如果你是一个有独立思考能力的人，你不会因为这个原因去更换你的工作。
）上班=薪酬+学习：
如果对自己在要求高一点的产品经理，他就会要求说一个不错的薪水，不错的学习氛围。
）上班=薪酬+学习+创业：
我个人觉得在职场上要有一个快速进阶的通道的话，应该把工作看成一个不错的薪水、一个学习的氛围，并且加一个创业的思维。
创业思维=全力以赴+解决问题+创造价值
全力以赴：首先它是由你的综合能力来决定的，因为你能力如果有限，你全力以赴也是没有用的。
解决问题：要有方法论，很多产品经理其实在职场可能做了年七年，他们可能都没有自己的方法论。
创造价值：实际上首先要目标明确，你才可能去找到你的价值点。
首先你要活下来，这是最基本的；然后活下来之后，你还要活的好；最终你要升级，你要做管理。
活下来：
公司选择：对于基础的产品经理，最重要的是选择公司。
时间窗口：不同的公司在不同的时间窗口发展的前景是不一样。对于初入职场产品经理来说，如果你选对公司，并且抓住这个领域的时间窗口，那对你的整个职场进阶都是非常有帮助的。
简历：在这种情况下的话，你需要进入这样的公司，就要花功夫把简历做到最好。
团队融入：当你进入这个团队之后的话，你就要考虑这个团队融入了。看起来跟产品经理的基本功或者是硬实力不相关，但实际上，产品经理在公司里是无冕之王，也是整个互联网公司的交通枢纽；需要跟他沟通交流的人非常多，所以产品经理的综合能力要求是非常高的。
目标与成绩：清楚自己的目标，并且做出成绩。
直接leader的价值观：直接leader的价值观是特别关键的，比如说当你去面试的时候，你发现你的直接leader跟你的价值观不太匹配的话，这样的企业你就要慎重选择。
活得好：
进去之后发现职场进阶道路很崎岖，怎么活得更好？我们要做什么呢？
高效：有些团队的沟通其实会造成很多时间的损耗，比如说加班严重等等，这些都是一个低效的体现。
协同：以前做产品先对比较单一，对协同要求不高，但现在随着终端的多样化发展，协同变得重要。
升级：
方法论：比如说腾讯对产品经理的职级考核，很重视他的方法论——你必须是要有自己方法论，就算做了五年十年，如果你没有自己的方法论，那你依然很难做到高级产品经理。
积极主动、有责任心：有了方法论之后，你还需要有积极主动，有责任心。
管理：
升级完之后成为管理者。
老板的价值观：很多产品经理都有自己的想法，但是如果他跟团队或老板的价值观不一致的话，他也有可能会怀才不遇。所以这个时候，要尽量调整自己跟老板的价值观保持一致——如果你确定要留在这个团队的话。
规划能力：需要具备规划的能力。当你作为一名高级产品经理的时候，就不仅仅是画流程和画原型了；这个时候需要做产品的战略布局、产品的规划等等，需要具备这样的能力。
管理能力：项目管理、团队管理、资源管理、关系管理等等。关系管理是一件很重要的事，比如：管理你跟你上级的关系、跟下属的关系、跟同级的关系、跟客户的关系，关系管理也是作为高级的产品经理需要具备的。
首先你要有一个综合的能力：
产品经理的能力是经验、知识、技能组成。
技能：软技能和硬技能，硬技能就是必备的画流程、画原型、项目管理等等。
软技能是信息获取、调研分析、需求管理、创意创新、全局观、系统思维，逻辑思维、同理心、审美、沟通能力、演讲能力、资源管理能力，项目管理呢。
知识：你的学习能力，你如果你有足够强的学习能力，你的领域支持是完全可以学习的。
经验：不等于经历，所以如果你要具备经验的话，那你一定是要不断的总结反思，然后输出方法论，不断的学习，互联网在不断的变化和发展，产品经理是不能停止学习的。
重点能力：首先我觉得知识和经验是基础，在这个基础上我们需要具备进阶能力。
大局观；
系统思维；
逻辑思维；
项目管理；
需求管理；
时间管理；
关系管理；
资源管理；
沟通管理；
执行；
抓住时间窗口。
互联网大佬说过：风来了猪都会飞。另一个互联网大佬说：风停了最先摔死的也是猪。
下图为企业时间窗的时间，也是我在职场从事互联网的时间：
我们如何找到时间窗口？
怎么抓住时间窗口？
带宽：随着G的到来，视频业务、VR等是否会蜂拥而上？
高频；
痛点；
用户意识：互联网医疗的意识变强，在线问诊等。
国内情况；
国外发展；
终端设备；
整合这些因素，才能对时间窗口有意识。
未来年的一些热门领域：
AI智能硬件
云计算、大数据、物联网；
区块链；
知识付费；
新零售（直播、视频）；
健康医疗；
对于产品经理来说的话，如果你希望你的未来五年成长很快捷，可以在就业上或者是在创业上，往这些领域去靠拢一下。
巧妇难为无米之炊，创业不能凭空而起。
创业需要资源：
人：团队；
财：资金；
物：场地、资质；
商业链路：商业产品的价值链；
我认为整个中国互联网基本上都是微创新。
为什么提倡微创新而不是创新？
好处：
前车之鉴、节约成本，提高效率；
创造习惯不易，优化习惯见效；
取长补短、因地制宜。
比如：开心农场游戏，在国外是一个种菜的小游戏。当开心网来到中国后，刚开始并没有多少用户，因为不符合中国的民情；所以他因地制宜做了一个微创新，把种菜改成了偷菜，所以开心网的开心农场就火了。
根据我们的目标把规划做好，做好规划后做计划，然后进行执行。
马云也曾经说过：一个一流的创意，三流的执行，那我的情愿要一个一流的执行，三流的创意，可见执行的重要性。
那我们要把这个执行做到位的话，首先我们是要不断的检查、调整、改进，我们才能把执行做到位。
我们做规划的时候，我们要考虑一些要点：
KPI和OKR：如果没有切合自身的公司或者自身团队的要求，形式化的去执行，并不能起到效果；KPI和OKR更多的是为商业目标服务的。
组织架构：是为了商业目标而服务。
MVP：最小化的可行性的产品。
敏捷开发和A/B test：快速开发产品和验证产品的方法论
变更控制：我们在接了一个需求时，由于团队没有对变更进行控制，所以做出来的东西与初衷不符。
激励政策；
关于执行的重要性，我觉得比较有意思的图：
如上图，虽然你有好的想法，但团队最后做出来不符。
在这个过程中，执行的监管是非常重要的，一定要不断的执行检查，调整改进，才能保证这个目标的实现。
从一开始做产品经理就要做好四方面的准备：
学习：硬技能、软技能、知识。
人脉：创业离不开人，你的老板、同事、下属等都是你的人脉。
机遇：国内外行情如何、是否具备资源、时间窗。
资金：有资金意识，在做产品时，考虑投资多少、成本多少、收益多少。
）规划：在团队内部做新产品，首先是规划，行业竞品分析、市场分析、商业模式、产品定位等等。
）领导支持：做完规划，与领导沟通，获得支持。
）组建团队：团队为你的项目目标负责，团队组织的架构关系到创业的成败。
重点说一下组建团队：组建团队是决定你整个创业成败的关键。
高质量团队=自身素质+协同+高效
团队管理三要素：目标明确、权责明晰、奖惩分明。
）创建产品：MVP、用户体验、敏捷开发、系统思维。
重点说一下上图中的产品模型和产品功能架构：
产品模型：在内部，从零到一创建一个产品。
那这个时候其实也是需要有一张指挥的蓝图：我们的目标是什么，未来要构建什么？
这个时候，我们建造一个产品模型是很重要的。比如：帮医院做流量，有很多用户做完流量分发就走了，没有留存在我们的社区；所以我们就想打造一个社区，为医院和用户提供一些品牌、服务等价值，提供底层的数据支撑、代运营、API的介入等，这样就构建了产品模型。
当你要从零到一构建一个产品的，你需要用一些图或者文字把你整个产品的生态链路使用场景、用户类型等等把它讲清楚。
产品功能架构：你发现做产品经理足够久了之后，就会跟研发之间有一个混淆。
比如：研发的一些中台和我们做的To B，各种端的交错，这个时候如果我们不把中台把这些东西解耦的话，那我们其实是很难做出一个系统平台并且不断发展的产品。
）实现业绩
运营：内容、流量、活动；
推广：SEO、SEM、ASO、渠道合作等；
销售：直销、代销、分销等。
目的是是为了变现，后续可能会有融资的一个过程。
小结：当我们从零到一做一个产品时，不要从点到面，要先建立面再去做点。
创业团队先从点开始做，这个过程会存在很多问题；如果一开始就有一个面，然后再去做点，这样的话创业路径会清晰很多。
商业而不是理想：
先有市场再有产品、先有产品再有市场；
一开始不要做大而全的产品。
为了快而打补丁（上面讲到的点和面的问题）：
重构的痛与成本：由于他以前快速做功能，不停的打补丁，所有的功能模块都不区分，导致我改功能模板时经常崩盘、挂机；重构的成本很高，需要一个团队大半年的时间，几百万的花费。
构建全局观、系统思维、解耦：如果有全局观、系统思维和解耦思维，你在一开始构建的时候，代码的颗粒度是非常细的，交付层的这个状态的颗粒度一定是高于代码级的状态。
组织架构与目标的重要性：
例如：A、B、C三个团队都有KPI，他们要共享的资源是D团队，D团队也有自己的KPI，所以D团队为了完成自己的KPI而去牺牲ABC三个团队的KPI——在这种情况下，组织架构就是矛盾的。
怎么解决呢？
如果D团队是共享团队，那ABC定KPI，D团队就不需要定额外的了；或者D团队的KPI是从ABC团队里拆解出来，这样才会形成助力，达成业绩目标。
项目损耗：
比如两百万的项目，三十个人投入半年，人均成本两万，后面发现亏了；少做项目，公司就赚了。
这种损耗型的项目，包括整个项目目标是无从考核的，所以这就是很多项目团队踩的一个坑。
激励：
没有动力型：大锅饭，每个人都有，但每个人很少。
有失偏颇型：如这个项目是销售谈来的，产品团队、研发团队都要跟着加班。
不计成本型：用应收来分层，就是不计成本，甚至会亏损的。
一家言：
小企业是老板说了算，如果想把公司做大，要懂得授权，在整个管理的过程中是管理目标，而不是事无巨细。
善待你的老板和客户；
知道需求方要什么；
做事令人舒服；
目标明确，知道自己要什么，不受干扰；
靠谱（守时、诚信）；
远离是非。
解释两点我认为重要的：知道需求方要什么、做事令人舒服。
知道需求方要什么：
很多基础的产品经理会变成需求的搬运工，需求方要什么就照做，后面发现效果不好还要被老板批评；因为需求方并不清楚自己想要什么；
MBA的一个例子：食客投诉说餐厅椅子太硬，老板没换椅子，把厨师换了。
食客嫌弃椅子是因为食物是好吃的，主要功能达到了；当你的主要功能没有达到的时候，他会抱怨其他的次要功能和增值功能。
但是如果你这个时候认为客户的抱怨是对的，你认为次要功能和增值功能出问题了，你只去改了次要功能和增值功能。
实际上这个时候你是核心功能出问题了，你达不到效果。
做事令人舒服：
比如我中午快下班的时候收到邮件：徐总赶紧帮我看一下这个方案。
因为下午两点要开会，那我只能用吃饭的时间帮他看方案。
过了几天，他又在周五发了一份邮件：徐总帮我看一下方案，下周一要开会。
如果你在选择下属的时候，你会选择跟这样的人合作吗，还是会选择一个不让你那么紧张的人。
因为你一旦跟他合作，是不是就意味着你永远都要加班。当你想给下属升值或者加薪的时候，你会选择他吗？
但是很多产品经理他不是故意的，他压根就没有意识到这一点，所以我觉得这一点也是一些初入职场的产品经理需要注意的。
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