你有没有这种感觉，团队氛围不和谐？总觉得自己的下属不好？下属总是不能“保质保量”“又快又好”地完成工作？很多会最后都不了了之？下属工作不积极？老员工不学习、不上进？……作者认为管人的目的，是经过不同个体的手，完成集体想做的事。而本书运用7个方法帮你解决以上问题，激发员工的主观能动性。

01、如何做到知人善任

身为管理者的你，有没有这样的感受？下属没一个能让人省心的，下属技能不过硬，工作不踏实不认真，总有各种各样的问题需要解决。那你有没有想过，也许他们也有优秀的一面，也有擅长的领域，只是你没有发现？作者认为作为管理者，需要做的是要懂得识人、用人，这样才能提升团队的主动能动性，让团队能够自发运转。那么我们应该如何做呢？作者在书中介绍了知人善任的4个方面，我们分别来说说。

1、传达善意

著名的管理大师彼得•德鲁克曾说：管理的本质，就是激发和释放每一个人的善意。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。用什么来激发下属的善意呢？那就是用管理者的善意激发下属的善意。我们来看看具体怎么做。

首先，从构建和谐的团队氛围说起。要想构建和谐的团队氛围，那么身为管理者不能给下属一种高高在上，唯我独尊的感觉，而是要关心下属。如果你总是高高在上，那么给员工的感觉就是你不好接近，对你近而远之。那么，我们应该如何关心下属呢？

第一步，主动问候。主动问候的目的是让下属感受到他们是被尊重的，比如碰到下属，你可以用点头、微笑来和下属打招呼，比如说小王，早上好啊！今天过得怎么样？这样简单的问候可以增加上下级之间的信任，因为下属是渴望被重视的。

第二步，关怀下属。分为3步：嘘寒问暖、传达善意和主动帮助。其中包括5个维度，衣、食、住、行、工。比如你可以多关心关心下属生活上的困难，家里有没有什么需要帮助的。再比如，明天降温了，提醒下属多穿衣服，问问下属住房环境怎么样啊等等。

其次，如何与下属谈话。与下属谈话要用高反馈度语言，语言反馈指的是双方交流时，当一方给出了一种信息后，另一方通过语言做出的反应。这里的语言可以是声音语言、肢体语言或表情语言。

团队管理者为了和下属拉近距离、传达善意、交流信息，就要对下属采用高反馈度的语言。给予对方反馈的信息比较丰富、方式比较多样的反馈语言。

比如，与下属说话时，要注意集中精力，全心全意投入到与对方的交流中，不要左顾右盼，更不要一边看手机或电脑屏幕，一边和别人交流。

2、认识下属

想做成事情就要借用他人（团队）的力量，要运用他人（团队）的力量就必须先了解他人。要了解团队成员，管理者就要具备基本的“识人”本领。

那么如何充分地了解下属呢？彼此交心，团队管理者平时就要多了解下属，和下属定期交谈，不仅要了解下属的工作情况，更重要的是要了解下属除工作之外的生活、家庭、健康、学习等各种非工作情况。比如有什么兴趣爱好？生活上有没有困难？父母多大年纪了？孩子几岁了？等等。

书中有一个案例：小王最近总是心不在焉，经理问小王说：小王，看你最近愁眉苦脸的，有什么心事吗？小王欲言又止，不知道该不该说。这个时候经理说：跟我有什么不可以说的？这个时候小王看出经理是真心实意想要帮助他，他就把真实想法告诉了经理，说他妈妈生病了，需要人照顾。于是经理为了他更好的照顾妈妈，放他几天假，让他陪陪妈妈。

这就是通过全方位地了解下属，帮助下属，以加深团队中上下级之间的了解，增强团队友谊，强化下属对上级的信任感以及下属对团队的归属感。

那么我们应该如何发现和运用下属的优点呢？如果人们充满爱心来看待这个世界，这个世界到处都充满善良；如果人们总是以警惕的心来看待这个世界，这个世界就到处都是邪恶。

看待下属也是同样的道理，如果团队管理者注意寻找下属的优点，每个下属都是可用之人；如果只盯着下属的缺点，那么可能没有一个下属是可用的。

发现下属优点有3步：

第一步，拿出纸和笔总结下属的N个优点，并从1到N排出优先级。这一步可以运用发散思维，尽可能多地列出该下属的优点。

第二步，针对不同优点，分别思考总结出这些优点具体的行为表现。这一步要做到聚焦，是第一步总结优点的佐证。如果在这一步发现第一步的某个优点没有具体行为佐证，应当将其删掉。

第三步，针对该下属不同的优点，总结其可能会给团队或工作带来的帮助。思考下属的优点除了有利于当前负责的工作内容之外，还可以应用于哪些工作，以及哪些下属之间可以形成优势互补。

3、人尽其才

作者认为根据人的不同特性，把他们安排到不同的岗位上，才能够达到人尽其才的效果。要想达到这样的效果首先我们需要知道如何发现下属的核心诉求。人们的需求影响着行为，没有得到满足的需求比较能够激发人们的行为。相反地，已经满足了的需求则较难激发人的行为。

作者在书中也介绍了工具，叫做马斯洛需求层次理论。马斯洛需求层次理论最早是由美国的心理学家亚伯拉罕•马斯洛在1943年提出的。马斯洛需求层次理论的核心含义是人们因为心智、环境等的不同，个体的需求各不相同，可以分成不同的层次，由低到高分别是生理需求，安全需求，情感和归属需求，尊重需求，自我实现需求。

人才性格有5种类型。人才根据性格不同，可以分成唐僧型人才、孙悟空型人才、猪八戒型人才、沙和尚型人才和白龙马型人才。这种人才性格划分的理论基础是PDP性格测试，用《西游记》中的主要人物命名定义更容易让人们理解和记忆。

唐僧型人才表现出的是比较强的自我实现需求，目标、意义和价值是他的关键词。孙悟空型人才表现出的是比较强的尊重需求。成就感、被欣赏、被尊重是他的关键词。白龙马型人才表现出的是比较强的情感和归属需求。友情和归属感是他的关键词。他非常忠诚、任劳任怨。沙和尚型人才表现出的是比较强的安全需求。秩序、安全是他的关键词，他默默无闻。忠心耿耿，任劳任怨，有执行力。最后是猪八戒型人才表现出的是比较强的生理需求。吃、喝、睡是他的关键词。他幽默，很有心计，但他贪吃、牢骚满腹。

只有我们了解了员工的特性，我们就能把他们放在合适的岗位上。

比如，唐僧型人才适合做财务、数据分析、设计、编程、产品研发等研究型工作，他们能安静地做好一件事。这类人才的优点是精确度高，逻辑性强，遵守规则和制度；缺点是往往把事实和精确度置于感情之前，容易被认为感情冷漠，有时候过分关注细节，钻牛角尖，让人觉得吹毛求疵。

再比如，孙悟空型人才适合开拓市场、内部变革的先驱者，也比较适合做管理者。这类人的优点是有决断力，善于控制局面，能够果断作出决定；缺点是在决策上容易专断，不易妥协，容易和他人发生争执，可能会用力过猛。

作为管理者你要知道，在团队中，一定会存在各种性格的人。没有完美的个人，只有完美的团队。团队中成员的性格互补，能够帮助团队更好地完成目标。

4、团队优化

最后我们来说说团队优化的问题。《左传•宣公十六年》中有“称善人，不善人远”，指的是称赞举荐了好的人，不好的人自然就远远地离开。优化团队也是这个道理，选准了人，用对了人，构建出了强大的组织能力，团队才会战无不胜。

谈到选人，首先我们应该知道，在面试的时候就要看准人。但是看人不是一个简单的事情，需要我们关注细节，细心观察或者是通过试用期的具体工作表现来继续观察候选人的深层特质。对于这一点作者介绍了两个工具，分别是冰山模型和STAR模型。

冰山模型是由美国著名的心理学家戴维·麦克利兰提出的。这个模型把人们的特质分成了“冰山上的部分”和“冰山下的部分”。

“冰山上的部分”包括知识、技能、经验等，是比较容易测评的部分。相对来说，这个部分也比较容易通过培训来发展或改变。

“冰山下的部分”包括自我认知、人格特质、动机等，是人们内在的、难以测评的部分。这个部分对人们的行为起着关键作用，比较难受外界的影响而改变。专业的测评工具、面试中有意识地观察以及与人们长时间的工作接触与行为观察，有助于发现人们“冰山下的部分”。

而STAR模型的核心很简单，就是挑战+解决方案。也就是你要在面试中，呈现一个闭环。你到底是怎么解决一个具体问题的。

比如，对于面试者来说，如果你是一个保险经纪人，与其讲你的业绩数据，不如说说，自己搞定过的，最困难的订单。再比如，你是一个HR，与其介绍自己的日常事务，不如说说，你做过的一个具体的人力资源项目。

作者在书中提到说，当你在运用STAR模型进行面试时，可以在最后的环节再加一部分问题，就是评估改进类的问题。例如，这个结果你是否满意？还有哪些问题和不足？你为此做了哪些总结？做了哪些评估？做了哪些改进？改进之后又得到了什么样的结果？通过候选人的回答来判断他的深层特质。

接下来我们再说说，如何强化组织的能力，让1+1大于2。团队的成功，靠的不是某个员工的个人能力，也不是员工数量，而是靠正确的战略和一定的组织能力。组织能力是一个团队发挥出来的整体战斗力，是一个团队能够超越竞争对手、为用户创造价值的核心竞争力。

组织能力主要体现在员工治理方式、员工能力和员工思维模式这3个方面。要想提升组织能力，管理者可以分别从这3个方面入手。

员工治理方式可以通过组织机构调整，流程优化，知识管理，精益生产管理，构建信息系统等打造员工治理方式。对于员工能力方面可以通过员工能力评估，人才盘点，师徒制，构建体系，形成人才梯队，培养人才能力等方法。而员工思维模式可以通过管理者的以身作则，贯彻组织文化，实施绩效考核，实施正负激励，形成人才评价体制。

02、如何进行工作安排

每一个管理者给下属安排工作，都希望员工可以达到自己的要求，但事实真是如此吗？并不是。你有没有想过，这可能不是员工的问题，而是管理者安排工作的方式出现了问题。你要知道，如果下属的工作态度和能力都没有问题，但工作却总是达不到预期，那很有可能问题出在你身上。

1、设定有效目标

目标和计划是团队保质保量完成工作的两大关键要素，它们就像方向和路径。选择好方向，明确了路径，团队才会往良性的方向发展。没有目标的团队就没有存在的价值和意义。没有计划的团队就算再努力，也可能是在做无用功。

那么如何设定有效目标呢？作者为我们介绍了两个工具，SMART和VBA原则。SMART法则。SMART是Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-based的首字母缩写。S代表具体的；M代表可度量的；A代表可实现的；R代表相关性；T代表有时限。

而VBA原则是在制定目标的过程中，团队管理者要考虑目标能够创造的价值、团队当前的基础，以及团队可以运用的资源。综合考虑这3个方面，平衡三者之后，再来制定目标。不然的话，目标可能会制定得过高、过低或价值较低。

那么如何将目标分解成任务和行动呢？我们可以运用GTA目标分解法。GTA目标分解法指的是从目标到任务再到行动的工作分解法。有了目标之后，为了保证完成目标，需要将目标分解成较小的、更易于管理的具体任务和具体行动。

任务和行动也应有各自相应的目标，以便团队管理者检查和评估工作。团队管理者应当根据目标分解的任务和行动来给下属安排工作。在目标完成前，团队管理者不仅应该观察和评估下属在工作中有没有实施相应的行为，还要做到对目标进行过程管控。

比如，如果你要写一篇论文，感觉好难啊。但你把它拆分成三个步骤，分阶段完成，就容易的多。比如，先花一天时间想想，你喜欢什么样的选题，哪些选题对你来说比较容易写，哪些内容有价值等等。这时候你就需要确定你要分几个部分写。

接下来再花一天时间搜集，你需要的资料、参考文献和数据。最后，就是开始正式写了，先写开题报告。每一天都完成一个小任务，每一天都会因为完成了一个小任务而得到正面反馈，目标拆解后就不会觉得压力太大有难度了。

最后，就是需要我们评估目标、计划、行动、任务的完成情况了。这一步需要用到的工具是GTVR工作评估法。什么是GTVR工作法呢？就是对工作进行评估时，可以按照评估目标完成情况、评估任务 / 行动完成情况、评估价值完成情况、复盘和收获4个方面来做工作评估。这个工具能帮助上级和下属更全面地进行思考，能把问题空间化、维度化、结构化，有助于更好地解决问题。

具体步骤：第1步，从总体上评估长期目标和短期目标的完成情况；第2步，从工作步骤上评估任务/行动的完成情况；第3步，从工作成果上评估价值的完成情况；最后复盘整个工作，总结在知识、技能和经验方面取得的收获。

2、布置工作

布置工作并不简单，如果你只是简单的下达命令，那么下属是无法更好的完成工作的。在布置工作时，上下级之间的视野高度、思维宽度和信息广度是不对称的，这就会造成上级向下级布置工作时有“信息流失”的情况。如果上级心里想的有100%，他能够表达出来的可能有80%，下属听到的也许是60%，下属能够听懂的只有40%，下属最终理解并采取行动的可能仅剩下20%。从心里想的100%到最后采取行动的20%，这就是上级的很多指令无法被贯彻执行的原因。所以管理者在布置工作时，要有一定的“技术含量”，需要使用一些工具和方法。

作者说，如果在你布置工作的时候说一遍下属听不明白，没关系那么我们就说6遍。怎么说呢？第一遍陈述任务；第2遍，要求下属重复一遍刚才的布置的工作任务；第3遍，询问下属是否知道这项工作任务的意义，以及是否知道为什么要给他安排这项工作；第4遍，询问下属是否知道完成这项任务需要用到哪些方法和工具；第5遍，询问下属是否有大体的工作规划，以及能否预估并确定完成这项工作需要的时间；最后一遍，询问下属完成工作需要用到什么样的资源和支持，并向下属提供这些资源。

在这里需要记住一点，给下属布置工作的时候要尊重对方，并且以谦和的态度让下属感觉到被尊重，鼓励下属一定能够很好的完成。千万不要表现的盛气凌人，让下属感觉到不被尊重。如果遇到很棘手的问题时，也要通过尊重的态度让下属做出选择。

03、如何激励团队

人能够被激励。正确的激励方式，能够使人们产生某种动机，进而产生某种行为。团队管理者要想让下属完成更高的业绩、发挥更大的潜能，就必须学会激励下属，引导下属持续做出对团队有利的行为。

1、区分激励因素和保健因素

传统的观点认为：人们上班就是为了赚钱。这个观点不能说错，很多人上班确实主要是为了获得经济回报。可如果把这个观点延伸为“激励下属，就是不断给下属经济回报，给的经济回报越多，下属干劲越大”，那就是非常错误的。经济回报能在短时间内起到一定的激励效果，但无法提供长久有效的激励。

作者在书中提到了一个工具可以帮助我们实现有效的激励。这个工具叫做激励保健理论。激励保健理论也可以称为双因素激励理论，最早是由美国的心理学家弗雷德里克•赫茨伯格在1959年提出的。激励保健理论的核心含义是：组织为员工提供的各种回报并不都具有激励性，而是分为两种，一种并不具有激励性，叫保健因素；一种具有激励性，叫激励因素。

我们要做的是运用激励因素去激励员工， 比如给员工足够的信任，让员工有很好的发展机会，让员工获得成就感，以及让员工找到工作价值等等。

2、表扬

表扬是一种激励员工的有效手段。心理学家威廉•詹姆斯曾说：人类本性最深的企图之一是期望被人赞美和尊重，我们都希望自己的成绩与优点得到别人的认同，哪怕这种渴望在别人看来似乎带有点虚荣的成分。

优秀的团队管理者会把表扬作为激发和引导下属行为的一种有效方式，所以不需要吝惜对下属的表扬。养成表扬下属的习惯后，表扬会变得像见面打招呼一样自然。但要注意，有效的表扬不是“表彰大会”，不需要长篇大论，也不需要为了表扬而表扬，泛泛而谈，要准确定位、精准表扬。

首先，作者提到了一分钟表扬法，一分钟表扬法指的是当下属做出团队管理者希望看到的行为时，团队管理者对其给予的一种友好的正面反馈。这种表扬方式的优点是适时、快速、简短、精准。要及时称赞，描述细节、感受以及对团队的帮助，并且让下属享受表扬带来的喜悦；给下属鼓励和信心。表扬的时候，注意态度要真诚，可以增加一些友善的肢体语言。

其次，贴标签表扬法。贴标签式表扬法指的是归纳出人们行为背后的品质后，通过表扬人们具备的这种品质，使人们获得正反馈，从而持续表现出与这种品质相符的行为。

比如，你可以在公共场合表扬下属，你可以这么说：小王很优秀！工作“负责任”，而且“时间观念强”，我交代的工作都按时、按量的完成了！非常棒。这样做可以让小王有动力继续努力，变得更加优秀，变得更加负责任。

3、批评

人们不喜欢被批评，但在必要的时候实施批评有助于实现好的效果。这就需要我们找到正确批评下属的方式方法了。要知道如果用来实施批评，因为用词是消极的、负面的，下属很容易抵触、不接受，会认为这是一种污蔑，并在大脑中找出很多自己并不具有这种负面品质的例证。管理者对下属实施批评是为了纠正下属的不当行为，不是为了对他评头论足，更不是为了评价他的人格。

批评时有几个原则：对事不对人，明确具体地指出问题出在哪儿，说出自己的感受以及这个问题的后果和影响；不要批评抽象的品质，更不要批评人格。其次，清楚地告诉下属正确的做法。在批评之后要有鼓励，提出期望，以正能量结束。最后，在事情发生时，立即批评，不要秋后算账，一次只处理一个行为。

4、奖罚

奖罚与表扬和批评有不同的功能定位。奖励和表扬都属于正激励，奖励偏重物质层面，表扬偏重精神层面；惩罚和批评都属于负激励，惩罚偏重物质层面，批评偏重精神层面。实施奖罚，就是对做出贡献的人给予奖励，对没有履行职责的人给予惩罚。