编辑导语：管理者的工作就是带领团队解决问题，达成目标。与执行者不同，管理者的工作对象是人+事。本篇文章作者就从做人和做事两个角度入手，为新担任产品团队的管理新人分享经验，干货满满，一起来看。

对于5年经验以上的产品经理，一般在公司中已达到了管理团队的级别，面试时面试官一般也会考察团队管理能力。

一般管理者也是由执行者晋升的，因此由于思维的惯性，导致我们会很容易带着「执行」的意识去做「管理」，这就要求我们培养管理意识。

管理者的工作就是带领团队解决问题，达成目标。与执行者不同，管理者的工作对象是人+事，下面我们也从「做人」和「做事」方面讲讲管理者应该做些什么。

做事先做人，做人先立德，当然，在日常中，通常做人做事都是相辅相成不可分割的。

一、做人

1. 树立共同目标，保持步调一致

这点在招人面试的时候就应该注意面试者的价值观，对企业价值观的认同感，这将决定这个员工将来用什么态度和积极性去做事。

如果一个人能力很强，但并不认同企业目标，将缺少自我驱动力，只是消极地听命做事，甚至认为自己做的事是无意义的，会降低工作效率。

一般来说战略性目标是由产品管理者与老板共同决定的，其他新人产品经理可能并无参与，因此更需要协调不同人的价值观，推动产品战略达成团队成员的一致认同，让大家朝着一个方向前进。

2. 使团员信服

首先要具备过硬的专业能力，对公司产品业务熟悉掌握。这样才能在成员遇到问题时帮助他们，给予他们指导、解答。门外汉是不会使团队成员信服的。

其次作为管理者，除了需要多加强自己的专业知识，平时也要多学习充电，以身作则。

最后就是要做出成绩，这点在刚开始管理团队时可能较难表现，但是可以通过设立小目标并带领团队逐步取得阶段性的成绩，从而树立团队成员的信心，相信你能带领他们取得成功。例如负责的产品成功上线、超额完成OKR等。

3. 信任

疑人不用，用人不疑。既然是同个团队的成员，就要相信他们能力和为人。

一开始可能会觉得他们业务能力不如自己，想什么都亲力亲为，但是不放手他们永远得不到成长，应该教给他们做事方法和思维逻辑，并适当放权让他们自己负责工作，这样才能使成员能力得到进步并建立自信心。

另外应该信息透明化，不要什么都藏着掖着，生怕成员学到东西了就跑路。

注重成员的自身成长才能保证团队的水平和效率提高。

4. 因材施教、因材施用

每个团队成员的性格能力有所不同，在面试的时候可适当选择互补的人。

例如专业能力方面，有的对his系统比较了解，有的有体检系统经验，有的后台设计较熟练，有的则熟悉用户端规划。紧急项目中，可根据成员能力分配不同的任务，而平时可让成员互相分享自身经验，接触其他较陌生的领域任务，帮助成员学习完善自身能力。

性格方面，有的成员勤劳热情，那管理者就要保持他的工作热情，并将这份热情作为驱动力促使他积极学习提高专业能力、工作效率，对于懒惰的成员可采用激励方式或让他当某项目的主负责人，激发他的主观能动性。

工作中充分沟通很重要，特别要注意那些有想法但沉默寡言的成员，通过营造扁平良好的工作氛围影响成员，加强内部交流。

5. 关心团队成员，公私分明

作为管理者，对团队成员应该多关怀，除了在工作上关心是否跟得上进度，是否遇上了什么难题，是否需要什么帮助等，也要多关注成员的情绪状态，生活变动等。

例如我曾经有个朋友家人重病，正好遇上公司紧急项目，总监发现他工作状态不对，约他谈话后主动给他放假一段时间并接手他的项目。朋友回去工作后更加努力，为公司创造了不少价值。

但是要注意尽量做到公私分明，以免与成员关系亲近而在工作上不方便制定制度或提出批评等。

6. 有担当有胸怀

（1）成员犯错时，管理者是要承担连带责任的，因为管理者意味着对整个团队的表现负责。

这时要考虑的是之前是不是自己哪里传达、引导不到位，解决方案是什么，今后要如何做。切记不可一味埋怨成员及对上级汇报时把责任归咎于成员。

（2）成员表现好时，及时给予认可和称赞。

带领新人成长到一定程度时，新人可能个别工作完成得比你还好，感受到威胁害怕被超过是很正常的，但这时候应该告诉自己，为公司培养人才也是自己的使命。成员工作出色时，管理者可向上级申请奖励。例如主动给成员加薪和成员自己提加薪是完全不同的性质。

我曾见过有的管理者因为担心被上级数落管理不好团队效率甚至美其名曰为公司节省成本，宁愿让成员长时间加班，最终大部分成员都自己请辞，产品也土崩瓦解。

二、做事

做事方面，我想就自己的经验详细讲下从带领新人产品熟悉公司到管理产品团队具体能做的一些事。

1. 培训带领新人熟悉工作

新人刚进公司对公司产品还不太了解，第一周可以结合培训手册向新人介绍一下公司产品（包括产品定位，核心目标等）。

接着让新人熟悉熟悉之前的产品原型、需求文档、已上线或测试中的产品等，分析需要修改优化的点，也可让他们参与到测试中，能更快速的熟悉掌握产品业务逻辑。

2. 统一协作工具

团队成员可能之前各自使用不同的产品、协作工具，需要统一起来。

这就需要管理者根据经验、本公司工作情况、各种工具的优缺点等，选择适合的工具软件，例如原型是用墨刀、Axure还是摹客，UI协作工具用蓝湖还是摹客，项目跟进、bug提交是用TAPD、禅道还是Teambition等。

另外例如原型、需求文档这些也可以整理一套模板让成员们统一共用，后续结合产品业务不断完善。

3. 制定工作流程、规章制度

在产品团队内应统一好工作流程，例如需求分析 → 根据优先级制定分期计划 → 原型规划 → 需求评审会 → UI设计 → 技术开发 → 测试 → 上线，成员根据确定好的流程工作会减少弯路，更好推进项目。

项目制的产品更需根据公司项目类型、客户类型等确定工作流程和节点，确保与客户、相关部门同事互通有无，使项目成功上线。

管理者需要管理整个团队的产品工作，小公司不存在项目经理的情况下还要兼当项目经理。因此需要把控好放权及监控的度，规定好哪些任务可以成员自行负责解决，哪些任务节点需要进行汇报，可根据实际情况设定日报/周报，每日站会/周会等。

4. 任务分配

作为产品管理者主要负责战略方向、产品定位、产品迭代计划、工期安排、把控整体产品等大方向的工作，产品设计、输出文档等工作就可以交给产品团队来做了。当然小公司产品管理者可能也是要负责基础工作的。

像本人公司这种小厂项目多人员少，一般就是每1-2个产品负责一个业务线，空闲时候可让他们交叉熟悉其他业务线，紧急项目可能就需要不同产品共同负责一个项目。这种情况我一般根据不同端口分配，例如医疗项目的管理端、医生端、患者端、药师端。

个人建议公司资源足够的情况下，规划产品线的时候可以学习大厂根据不同模块拆分，例如商城的商品详情模块由A产品经理负责，购物车结算由B产品经理负责等，这样能更细致周全地考虑产品细节。

任务分配要结合公司资源和产品团队每个人能力情况，确保分工合理。且在多个产品经理负责一个产品项目的情况下，要指定一个主负责人，且必须互相多沟通交流，防止最终产品各模块“各自为营”。

5. 帮助成员解决问题

此处说的解决问题并不是指充当执行者接替成员执行工作，而是指像老师一样告诉他们解题思路，指导他们的解决做法。例如成员在规划产品时，管理者可以提醒他们业务逻辑中需注意的问题、需要去注重研究分析的地方，但不是直接帮助成员完成原型等工作。

在成员提出自己也不懂的问题时，勇于承认并提供可参考的学习资源和人脉渠道，帮助成员解决问题，共同学习进步。

6. 争取资源、争取奖励

收到老板下达的任务后，首先应评估目标合理性，接着进行目标拆解。如果发现目标无法达成，要先向老板争取资源或提供planB方案，而不是一味将压力施加到成员身上。

另外如上所说，成员表现优异时，也要适当为成员向老板争取奖励，例如升职加薪、项目奖金等。

晋升管理岗时无需胆怯，这也是个提升能力和学习的过程。