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在上一期我们了解到什么是8D、为什么要推行8D、什么时候采用8D、8D的8个步骤又是什么。今天我们将对8D步骤进行详细的拆解与描述。
D0: 征兆紧急反应措施
此过程尽量获取内部和外部的问题信息数据，进行初步的分析和方案策划，鉴定是否有进行8D的必要，立项和确定主题，收集资料。
D1: 小组成立
建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组成员应具有过程或产品知识分配的时间、权威和需要的技能。
建立小组需要考虑的要素：
1. 小组的领导：谁来推动
2. 小组的资源：谁提供支持
3. 小组的成员：合作及分工
4. 小组的人员数量：多少为相适宜、选择小组成员的准则
D2:问题说明
以客户的角度和观点，详细描述其所感受到的问题现象，将所遭遇的问题以量化的方式明确出所涉及的人、时、地、为何、如何以及多少。
问题描述方法：5W2H。
D3: 实施并验证临时措施
定义：验证和执行临时控制行动，保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。
需要考虑的问题：防止继续产生不良品，减少不良品产生和后续可能产生的不良对客户的影响。
1.确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界内部客户问题的扩大。
2.临时措施的确定应考虑从供应商零件库存——供应商零件在途品——内部零件材料——生产制程——仓库存储——交付在途品——客户端减少和降低（消除）后果的产生。
3.临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有效后，方可撤销。
4.临时措施实施中应及时跟踪和验证其效果。
纠正措施：为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施。预防措施（预防再发生对策）：为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施。
预防措施与纠正措施的区别：采取纠正措施是为了防止发生，而采取预防措施是为了防止再发生。
临时措施（对策）：为了让问题不再扩大而采取的措施，相当于纠正，常采取的动作如隔离、全检、换货、报废、降级、员工培训。
纠正措施（对策）：为了问题不再发生所采取的措施，一般必须进行根本原因分析，才可以采取纠正措施。常见如防错、更换原材料、设计变更等。
下图是临时措施与纠正措施的区别：
D4: 确定并验证根本原因
用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，再分别针对每一原因予以测试，最终确定产生问题的根本原因。
需要考虑的问题：
1. 列可能原因时要考虑周全，原因和结果要有论证，说得通。
2. 原因一定是根本原因，而非表面原因。
根本原因的分析方法有：
（一）5M1E分析（又叫鱼骨图分析）
包括人、机、料、法、环、测。
人：人员相关信息是否有变更；
机：设备维护维修保养记录；
料：物料更改记录；
环：温湿度记录；
法：工艺更改记录、生产原始记录；
测：检测条件方法、人员。
常用的方法有：
1. 对操作员现场询问
2. 现场观察
3. 模拟实验
4. DOE实验
5. 异常记录
（二）5WHY分析法
D5: 选择和验证永久纠正措施
选取永久纠正措施来解决根本原因，同时也选取最佳的永久纠正措施来控制根本原因的影响。
需要考虑的问题：
1. 一定是针对根本原因制定措施，一个原因可能有几条。
2. 必要时对已经明确的措施进行验证。
3. 措施尽量具体化。
D6: 实施永久纠正措施
计划和执行永久纠正措施，去除临时行动。
需要考虑的问题：
1.确定并执行预防再发生对策，并应注意持续实时监控，以确定根本原因已经消除。
2.在步入生产阶段应急及监视纠正措施之长期效果，并于必要时采取行动补救措施。
3.验证预防再发生对策有效后可以停止临时措施。
D7: 预防再发生
验证预防再发生对策，并监控长期的效果水平展开，以防同一问题及类似问题再度发生，将相关对策形成书面文件、管理制度、程序文件、作业指导书、表单、技术文件、工程图纸等。效果确认应实事求是，以事实和数据为依据，对数据用统计工具处理后得出相应的结论，不应未做对比分析即判定效果。
标准化是把企业所积累的经验技术通过文件的形式进行规范。标准化的目的：技术储备提高效率，防止再发生教育训练。
D8:小组祝贺
最后，恭贺小组的每一成员问题解决完成，对小组成员的努力予以肯定。对所有积极参与的小组成员进行适当的承认，对小组的效益进行沟通和文件化。
以上就是8D的详解。但注意，上述各项步骤，不一定必须完全依序进行，各步骤之顺序可因个别问题而异。
