年月，阿里以亿美元现金全资收购饿了么，这是中国互联网历史上最大的一笔现金收购。
大学生创业，年间把一个完全没有多少技术含量的跑腿送货公司变成了一个亿美元的互联网大公司，这真是一个商业奇迹!
从年到年，饿了么的增长分为三个阶段，从到，从到，从到。
从到的死亡峡谷
饿了么是怎么活下来的?
饿了么起步在一个非常小的市场，上海交大闵行校区，创业资金万左右。它的直接竞争对手小叶子当家外卖注册资本金万，比它早创办了两年不到，先发优势明显。
本来这个市场应该很大，你卖你的，我卖我的。可是饿了么一推出外卖之后，小叶子外卖就降价促销，每次点外卖免费送冰红茶或者荷包蛋，想要用价格补贴把饿了么打死。
两家产品严重同质化，你能卖的我也能卖，你能送的我也能送。在用户看来，点小叶子的外卖跟点饿了么的外卖没啥区别。这就意味着用户转换成本和忠诚度都是零。
这个问题的底层逻辑是什么?
从到的时候，我的产品刚刚上市，大家对我们不太了解，所以卖不动。最糟糕的是还有一个对手，它降价促销来打压我，更卖不动了。
这个问题的解决方案是什么?
给大家讲一个我们自己研发的解决方案：从重度决策到轻度决策。
这是从到卖不动情况之下的一个解决方案。
PMF与MVP哪个更重要?
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前几天早上点钟发生了一场中美女主播的电视辩论，一边在煽情，另外一边在说服。煽情和说服，假设作为两个产品哪个更容易卖?
MVP是我手上有一个产品，我想说服你并卖给你;
PMF是你有需求，我来找一个产品符合你的需求。
哪个更容易卖呢?
显然，PMF更容易卖。
为什么很多企业营销搞不好卖不动，大部分问题都出在这里，这叫正向营销。
有一款产品，拼命说服消费者，告诉他这款产品多好多好。
认知规律：商家卖的是房子，消费者买的是家。
正向营销的销售认为是卖的是房子功能：这个房子多好，空间多大，多么舒适，还有几个卫生间。
消费者考虑的是：我太太在哪上班，我孩子在哪上学?
消费决策路径全部被这些产品之外的因素给拦截了。所以，认为MVP比PMF更重要的人，营销效果是差的。
饿了么是轻量级选手，团队成员全是大学生，没有商业经验，所以他们认为只有一款所谓的好产品。这是比较危险的。
如果你是雷军，你是连续创业者，你前面已经交过学费了，你再设计产品的时候，就不像饿了么这样没有商业经验，一开始一定考虑到市场里面的需求。
所以，重量级创业者，他的MVP是可以一次性成型的。轻量级创业者的MVP是一次成不了型的。
第二个，我们大家往往还有一个错误的观点：我认为我这个产品是什么，我的核心产品是什么?我就聚焦在卖这个产品上。
饿了么的核心产品是什么?外卖。
围绕着外卖去打，一个一个去说服，这样肯定不好卖。
我们来看看怎么办?
小叶子已经存在两年了。饿了么如果要打小叶子，要研究这个对手。它俩现在产品完全同质化，竞争是可以差异化的。
首先，饿了么在定位上比小叶子要更收窄，更聚焦。
因为它们的目标客户都是大学生，同一个客群里要提供更聚焦的产品。
小叶子入场比较早，摘容易摘的果子，把那些拥有电话外卖得商家全部扫完，全部归拢到它这里来。其中起送价块钱到块钱的商家，竟然占了将近一半。这会出现什么问题?
这就与主要消费客群大学生的需求不匹配。对于上海交大学生尤其宅男来讲，花块钱起送的东西，还不如请一个女孩子到现场去吃，环境还不错。
饿了么主打到块的外卖，这是两家核心产品的区别。
客单价到块的大部分是什么店?夫妻店。他们没有电话外卖，这是个重度决策。
卖得贵，重度决策。卖得便宜，轻度决策。
流程复杂，重度决策。流程简单，轻度决策。
竞争激烈，重度决策。竞争不激烈，轻度决策。
消费低频，重度决策。消费高频，轻度决策。
消费非刚需，重度决策。消费刚需，轻度决策。
夫妻店不愿意卖外卖，这怎么办?
饿了么创造了一个服务型产品，核心产品还是送外卖。
从电话外卖到PC外卖，他们设计了一款saas服务的软件去找夫妻店。告诉他们，用这个免费软件，可以增加外卖销量，增加坪效。
对于商家来说，这是个重度决策。因为夫妻店连电脑都没有，电脑在当时卖块钱一台，他们根本就没有购买电脑的需求，凭什么用saas软件。
从没有购买电脑的需求到使用saas软件，怎样通过改变商家的认知来过渡?
饿了么用的方法是：帮夫妻店装一台电脑，价格元，做他们的电脑服务商，安装软件。每周给他们带几个盗版碟，老板娘在休息的时候还可以看看电影。
所以，饿了么在核心产品之外，增加了一款服务型产品。先做电脑服务商，后做外卖服务商。同时在C端用户认知上打造差异化，小叶子不做夫妻店，饿了么开始做了，价格上也差异化了。
针对同质化的客户，饿了么也有服务型产品。给订单量比较大的商家做免费的菜品分析，对交大的学生来说不难。此举让客户的粘性大大增强了。
做完免费的菜品分析之后，饿了么又开发了一款金融型产品。
小叶子跟饿了么两家都是拿销售额提成的%，作为佣金收入。
这个时候饿了么就跟商家谈：我帮你做免费的分析，你能不能按照上个月的交易额，把%的钱先付给我，然后我们结算的时候多退少补。
这是不是一款金融型产品?相当于它找这个商家提前一个月免利息去融资。这就意味着在核心产品之外，饿了么又打出了一个服务型产品和金融型产品。
金融型产品不仅仅是一个，还有第二个。
按%来提成，数额不一。这个时候它推出一款定价一年的服务年费，不再按照每月%算了。这一款产品特别好推，每个月提成费用超过的那批商家，一年下来提成超过块，现在只收，很容易实现轻度决策。
在这种情况之下，饿了么又开发了一个金融型产品，跟小叶子又不一样了。这款产品相当于免费从商家那里面提前一年融资元。
这款产品对核心产品有没有影响?
当一个商家既在了饿了么这边付了元年度服务费，又在小叶子那边有%的提成，就会觉得那%其实有点冤。他会主动要求客户，别在小叶子那边下单，换到饿了么这个平台上来。
这就是增长黑客，这种定价又帮助饿了么引流。
很多人以为产品仅仅是核心产品，把核心产品提炼卖点，强化销售能力，如果卖不动也是营销问题、销售问题，广告不到位、促销不到位。那是错误的观点。
互联网思维一定是有服务型产品、金融型产品、内容型产品，还有流量型产品，是一个产品矩阵。
不能把产品仅仅理解成，我就这么一款产品，我拿去卖。
当当网的书既是产品也是商品。京东把书当成引流型产品，它跟当当网之间PK的时候当当网就吃亏了。
这里面还有个狗屎运，饿了么最后市值亿美元，是因为上海交大闵行校区确实是个标杆市场。
这是一块荒地，周边没有太多商品供应，去食堂要走一公里多。上海交大是工科学生，宅男比较多，诸多原因促成闵行校区成为一个全球外卖的增量标杆市场。
它的对手输了。小叶子打了九个月就退出竞争。
那个时候，饿了么的员工每到放假回家，再回来的时候很多人就辞职了。
回家之后交大的学生父母就问，你在学校干什么? 学生答，我在勤工俭学，送外卖。父母说，那我花这么多钱送你上大学干什么呢?
小叶子CEO范晔也是交大学生，他当时没有看到外卖的未来商业前景。那个时候，全国外卖金额能够统计出来的大概就一个亿。所以小叶子就退出了，给了饿了么一个机会。
通过一个产品矩阵，来使产品卖得动，这是第一个案例。
产品矩阵有核心产品、内容型产品、服务型产品、金融型产品。金融型产品卖得贵一些，服务型产品能够拉流量，使客户有更好的认知，从不理解到愿意合作进行转化。
三对：对手、对标、对友
是找PMF的一个有效工具
做PMF的时候，如果你能找到对手直接进行PK就太好了。因为对手帮你把PMF的业务逻辑已经验证了。
如果能找一个对标最好了，有对标才有企业家格局，没有对标就没有企业家格局。 对标是拉升企业家认知格局与视野的一个最好的方法。
滴滴跟美团都有专门的对标研究，不是同业对标，而是异业对标。
美团之所以能在早期就发现饿了么，是因为美团有一个专业的团队进行异业对标研究。
对友不是那个“队”，而是正确的“对”。找对友支持，不要局限在自己的行业里面。
五向，是找MPV的一个有效工具
机会导向、愿景导向、资源导向、竞争导向、创新导向，这是找MPV的五种导向。
小公司撞上哪个是哪个，机会导向就可以。
曾鸣说，他发现阿里系孵化的公司，但凡愿景大的，三年之内就没有哪一家能找到方向的。包括支付宝、菜鸟，也包括蚂蚁金服，愿景大的三年之内找不到方向。
饿了么增长逻辑：
增量业务+认知驱动+产品矩阵
饿了么是怎么增长的?
没有卖不出去的产品，只有卖不出去的认知。
① 增量业务
以前的外卖仅仅是堂食的一个补充，现在已经多亿了，整个餐饮市场四万亿，%已经被互联网渗透了。外卖是个增量业务。
② 认知驱动
第一个不一样的，差异化B客户。
为什么饿了么猛攻B端，一般在C端里进行补贴不也行吗?为什么它不在C端去下功夫，而在B端下功夫?
假设我是个用户，我用饿了么跟小用小叶子感觉不到任何差异化的话，会出现什么后果?
同质化竞争，只能打价格战，最大的后果就是用户转换成本是零。我就会在这两家跳来跳去，对这两家的忠诚度都是。这两家营销费用的性价比极差。
所以，饿了么要构建一个跟小叶子不一样的C端用户认知，猛攻B端。
供给端可以使用户对你感觉不一样。
所以，它第一个攻的是-元价位区间的，用户认知就不一样了。在小叶子这边搜索，%是-元才起送的，饿了么这边几乎%以上都是-元的就起送。 用户对饿了么的认知又不一样了。
第二个不一样的，灯塔型B客户。
有一个交大学生都爱吃的商家，饿了么跟商家老板软磨硬泡大概磨了半年多，最后把这个商家从小叶子手上抢了过来，变成了独家代理。这就叫灯塔型客户。
第三个不一样，给B端的服务越多，带来流量就越大。
付费的saas系统就帮饿了么引流。看似我们今天讲增长黑客，没有讲到精典的AARRR模型，实际上饿了么已经用了。已经付了元年费的B客户，会主动帮你引流C客户。
三管齐下，产品同质化下的竞争差异化就出来了。
饿了么认知驱动的核心，先不断改变B端认知，再通过B端供给改变C端认知。
③ 产品矩阵
我们对可口可乐的认知大概是全球最大的碳酸饮料的生产商，它旗下销售收入超过亿美金的子品牌大概有个。
可口可乐生产含酒精的饮料吗?上个世纪生产过，卖得不好，后来就停产了。
现在可口可乐在日本又开始生产新款酒精饮料了，一款专供女性的果酒：柠檬堂。
这就是多品牌战略，全球大品牌增长路径是核心产品矩阵，甚至很多产品，你不知道它是可口可乐生产的。
结语
今天我们解读了饿了么从到的痛点，就是产品同质化，卖不动怎么办?
我们解决方案是：从重度决策到轻度决策。
