经济环境的不稳定性，使得企业“把钱花在刀刃上”的意识越来越强。在面对数字化转型这道“必答题”时，这种意识表现在越来越多的企业会优先选择投产比更高的场景，寻找储备和投入间的平衡点。而营销数字化，正是那个“切入点”。

一方面，营销是大多数企业业务中的重要模块，以往的数据基础较好，转型门槛更低，效果更容易量化；同时，营销一边连接供给，一边连接需求，更易于未来向两侧扩展数字化成果。

在最新一期的 InfoQ《超级连麦.数智大脑》中，智行合一创始人/CEO 肖利华（肖博）表示，在其接触的企业中，90%以上都会优先从营销场景入手进行数字化转型。因为企业转型一定要让老板看到阶段性成果，数智化是一个长期工程，如果投入 3-5 年都没效益，事情就无法进一步推进。

但他同时还强调，营销只是一个切入点，并不是终点，更多领先企业还在基于大数据洞察做新品研发、做柔性快反。换句话说，企业数智化转型，不能有明显短板，一定要根据不同阶段去调整优先级和策略。

肖博是原阿里巴巴集团副总裁、阿里云智能新零售事业部总裁、阿里研究院院长，也是清华大学博士后、中科院管理学博士、多所知名大学客座教授，并且还曾在特步、雅戈尔、ZARA 等多家企业有过丰富的从业经验。左手理论，右手实践，是他创办“智行合一”公司的底气和决心。

在他看来，数字经济的大幕已经拉开，企业在其中不能只做看客，而要尽早行动，躬身入局。“管理学大师彼得.德鲁克说，管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，验证不在于逻辑，而在于成果。所以，企业应该先走出去，不断突破自身的边界；先干起来，然后不断迭代和优化。”

本期 InfoQ《超级连麦. 数智大脑》，由智行合一创始人/CEO 肖利华（肖博），对话极客邦科技创始人兼 CEO 霍太稳（Kevin），和 InfoQ 极客传媒数字化主编高玉娴，探讨企业如何从营销场景入手，实现“智行合一”。内容有删减，感兴趣的同学可进入“霍太稳视频号”或“InfoQ 视频号”观看直播回放。

从阿里离职创业，看中了什么市场机会

InfoQ：今年您从阿里云离职创办了“智行合一”，可以分享一下背后的初衷吗？

肖博：我毕业于管理信息系统专业，曾经在雅戈尔、特步、ZARA 等多家传统企业有过多年的工作经验，从战略到品牌、商品企划、设计、开发、采购、生产，线上线下电商、人力资源、财务等各个业务模块都有涉猎。

在阿里巴巴新零售事业部期间，我主要负责线上线下的新零售业务，赋能零售各行业进行数字化转型；后面在阿里研究院，又负责面向政府、金融、制造、零售等所有行业的研究。在这个过程中，我们看到了各行业的差异化，并且做了一些理论探索。

所以，为什么会创建“智行合一”公司，其实也是希望能够把过去这些理论和实践的经验结合起来，帮助各行各业实现数智化。

InfoQ：在现在这样一个时间点选择创业需要很大决心，您看中了什么机会？

肖博：首先，我觉得生命在于不断折腾，这是第一原动力。

其次，现如今数字经济时代大幕已经开启，在巨大的不确定下，企业必须更快地动态感知环境变化，源源不断地去设计研发新品，更深入地了解消费者需求，需要更柔性化的供应链板块，从外到内、从端到端构建敏捷的组织形式，从而响应各种各样的需求。这意味着，各行各业都会加速数智化转型。

其三，从改革开放到现在 40 多年，这期间我们的经济经历了快速发展。但是，今天大家为什么会焦虑，就是因为增速慢下来了，市场进入存量的博弈阶段。对于企业来说，必须不断寻找新的增长动力，寻找新的业务增长曲线、组织增长曲线和技术增长曲线。

第四，科技迎来寒武纪时代，云计算、大数据、人工智能、物联网等技术，经过多年发展和积累，基本上都已经到了窗口期。我们认为，此时此刻，这个时代，就是为我们准备的，如果我们再不跳进去，可能就会错失一个大好的机会。

InfoQ：“智行合一”是一家什么样的公司？

肖博：在中国市场，实际上没有比较大型的咨询公司、软件公司和运营公司，因此背后蕴藏着巨大的需求和机会。所以，我们对“智行合一”的定位，一句话总结，就是一个集咨询、软件、运营为一体的大型科技公司。我们的愿景，是希望能够成为全球数智化转型的首选伙伴，长期陪伴客户成长、成功；我们的使命，是让商业更高效、更智能。

我们的目标客户主要有三类：第一类是各行各业的头部品牌企业，比如雅戈尔、波司登、安踏、特步、蒙牛、飞鹤等等；第二类是致力于成为头部企业的高成长新锐品牌；第三类是包括福建、广东、浙江、江苏、山东等沿海地区的产业集群、产业带和产业互联网平台。

InfoQ：企业在数字化转型过程中，既有共性问题，也有差异化问题，智行合一在服务客户的过程中，怎么考虑这些不同因素？

肖博：这跟医生给病人看病很像，在掌握了医药知识之后，通过望闻问切，才能对症下药。

每个企业都是独特的，对我们来说，首先要基于通用的情况和规律，总结出一套方法论，这个方法论会涉及一些共性问题，包括战略、品牌、研发、制造、渠道、营销、服务、供应链、组织等等；然后，根据每个企业不同的情况，比如所处的行业特点、所处的发展阶段、具备的基础能力等等，用实践指导理论，最后得出更适合企业自身的解决方案。

数智化战略制定，要“站在月球看地球，站在未来看现在”

InfoQ：企业转型往往要从战略开始，那么，数智化转型的战略应该从哪些方面着手制定？需要注意什么问题？

肖博：企业转型从战略到业务、组织、技术、运营，各个环节缺一不可。

从战略角度来说，首先要对市场环境、行业趋势有洞察，要顺势而为，必要时还要借助外脑。企业不能只局限在自己内部，要去做端到端全链路的诊断，否则很容易造成断点、堵点、卡点。

举例来说，现在年轻人的消费行为都在线化了，但企业门店、商品、组织、生态、服务、协同如果都没在线，你就很难触达消费者。这意味着，企业的增长路径、增长动力都要根据这些变化重新规划。

但是，很多企业在制定战略的时候，组织能力又往往滞后于规划，导致很多事情无法落地。比如，企业知道会员运营很重要、线上线下打通很重要、知道柔性供应链很重要，但是并没有专门的人对这件事负责，这样的问题非常普遍。

再者，即便企业战略、组织都准备好了，但是系统如果还是原来的烟囱式的系统，是一座座孤岛，那业务也是跑不起来的。所以，企业一定要去建数字高速公路，以前很多工作的落实是靠经验驱动，未来世界要靠流程、数据、算力、算法去驱动。

InfoQ：企业在这个转变过程中，面临的普遍挑战有哪些？

肖博：我们在给企业提供咨询服务的过程中，发现经常会有一些误区：第一，只关注企业现阶段的需求，很少关注企业未来 5-10 年的目标，成果导向比较少；第二，只关注本企业、本行业，很少关心外面的世界，或者其它行业的最新实践；第三，用传统的调研方式做战略，只关注有利因素，忽略不利因素。

所以，我们经常会告诉企业在制定战略的时候，一定要先“跳出行业看行业，跳出企业看企业”，然后再“跳进行业看行业，跳进企业看企业”，要“站在月球看地球，站在未来看现在”。

此外，现在 90%以上的企业所做的数字化，事实上都是信息化。二者的区别在于，信息化偏向于事后记录，包括入库、销售、回款等各种各样的单子，都是记录下来，然后就没有然后了。

数智化不一样，它要求企业关注大盘、关注行业、关注竞品，如果企业上下、内外不协同，中间是一堆的烟囱和孤岛，数据准确性、及时性、完整性、一致性无法实现，那么很多事就做不了。

而在有了数据之后，企业还要能够根据数据进行分析，把内外部数据相结合，快速捕捉商机，进行更精准的产品研发和细分市场投入。以我们推出的“新品宝”为例，它可以帮助企业构建全渠道的洞察，缩短新品研发周期，降低业务风险和成本。比如，企业要推一个新品，甚至都不用打样，可以先放到网上进行测试，结合点击率、收藏率，再倒推去做生产。

过去，企业产品研发的普遍做法是进行调研，而调研样本是比较有限的，超过 1000 个样本已经很大了，但当我们把它放到 14 亿人的体量下，这些样本数据并不具有足够的代表性。所以，我们认为企业一定要用好私域，把更多权利交给消费者，然后通过更柔性化的供应链，快速上新、快速翻单。

业务断点是营销数智化做不好的主要原因

InfoQ：在企业数智化战略中，营销的数智化处于什么样的位置？

肖博：在我接触的企业中，90%以上的企业都是优先选择从营销场景入手进行数智化转型的。因为企业转型一定要让老板看到阶段性成果。数智化是一个长期工程，如果投入 3-5 年都没效益，事情就无法进一步推进。

所以，数智化才会被视为是“一把手”工程，这里的“一把手”不只是老板，也包括各个业务部门的一号位。他们重视的是第一生产力，比如业绩增长、利润增长、售罄率提升，库存周转率提升等等。

但需要强调的是，数智化转型不仅仅是系统升级、能力升级、技术升级，更是通过大数据洞察，不断的创造并且满足消费者需求，倒逼内部的流程和组织持续优化，以及内部资源的重新配置，不断提升业务效率。

目前那些数智化转型的领先企业，已经不止在营销端下功夫了。他们还在基于大数据洞察做新品研发、做柔性快反。换句话说，企业做数智化转型，不能有明显短板，一定要根据不同阶段去调整优先级和策略。

InfoQ：越来越多的企业已经意识到这些问题的重要性，为什么还是做不好呢？

肖博：从知道到做到，中间还有巨大的鸿沟。由于大部分企业还停留在信息化阶段，很多业务开展还是断点式的。比如，一些企业做营销数字化只做获客，实现私域与公域的打通的只有 5%，其中，能够基于全域数据洞察再做精准研发的，只有 1%不到。

过去企业上了CRM系统，就只盯着成交的老客户，天天给他们发信息。试想一下，你再喜欢一个品牌，也不可能在他们家天天买。所以，除了那些已经成交的客户，还要看那些进店但没有成交的人都去哪了，经过店铺但没有进店的人都去哪了，店铺周边的人都去哪了，甚至是店铺所在城市的所有消费者都去哪了。

这就是传统信息化系统的局限，企业一定要跳出系统，更广泛地和消费者沟通和互动，了解市场的流行趋势，以及大家关注的品类、价格，带着这些洞察去做产品研发。不仅如此，就像前面说的，再往后还要做柔性快反，提高供应链的弹性，解决高库存、高脱销、高退货这“三高”问题。同时，还要擅用销售渠道，比如直播等等，通过各种各样的手段盘活门店、盘活员工、盘活商品。

InfoQ：能不能分享几个在数智化营销方面做得比较成功的案例？他们都做对了什么？

肖博：这里分享几个案例：第一个是成立于 2017 年的 HXZ，作为一个新锐品牌，HXZ 去年的营收已经突破 54 个亿。在如此快速的增长背后，是公司从营销到商品研发、供应链体系的全链条构建和打通。在这基础上，它可以非常清楚地掌握全网的流行趋势，并且通过与消费者的互动，快速去做试销、研发、翻单。

第二个例子是 BSD。不知道大家有没有发现，BSD 最近几年的风格变得越来越时尚了。他们其实在多年前就上了全域的数据中台，如今已经能根据消费者洞察去做销量预测、智能铺货、智能补货、智能调货等一整套体系，实现端到端全产业链的联动。

第三个例子是 TG 集团。据了解，他们在疫情期间，对全国 100 多万的零售柜做了改造，通过和支付宝打通，可以精准掌握消费者画像，了解消费者的偏好，同时，商品陈列、补货信息都可以通过后端系统得到反馈，然后提供给生产端，指导生产计划。

当然，我把这样一些企业称作先锋企业，而不是标杆企业，因为，我认为在数智化转型这件事上，大家都还在路上。对于绝大多数企业来说，应该多去先锋企业看看，多参考，多借鉴，才能不断坚定自己的信心，找到适合自己的发展路径。

InfoQ：爆品测试和宣发渠道是比较关键的，其中的投入产出应该怎么计算？

肖博：企业一定要学会算大账。首先，对于爆品测试其实不一定要花很多钱，企业的私域、社群等等，都是很好的测试渠道。测试完，可以先试销生产一批，如果市场反馈比较好再翻单，反复迭代。但是，如果企业不去做这些测试，就把成千上万的货品都生产出来，一旦出错，就会变成巨额的库存成本。

之前，我总结过一个模型，叫“C2B2C 的 n 次方”。也就是一切以消费者 C 为中心，洞察他们喜欢什么品类、价格、元素、色彩等等，然后打造爆款，toB 端倒逼企业做好用户运营、新品创新、设计、研发、智能制造、渠道管理、销售和分销、品牌建设、数字化营销、配送等服务。然后精准推广服务全网、全渠道更多的消费者（C），n 次方就是用“数据+算力+算法”反复迭代，反复对整个端到端全产业链路、全流程、全场景、全触点、全网、全渠道、全域、全生命周期进行优化。

所以，算账不要只算小账，很多企业经常会关注小钱，却忽视了机会成本和库存折损这些更大的风险。

用体系化的制度、流程、技术，缩短人才培养周期

InfoQ：随着数智化转型加速，很多传统企业都表示在数字人才方面严重欠缺，对此，您有什么建议吗？

肖博：我认为人才培养光靠引进是不太靠谱的，还是应该以内部培养为主，外部引进为辅。在这个过程中，应该多走出去，一起去游学、交流。同时，还要做好培训体系和激励体系，要让卓越被看见，让进步持续发生。

首先，组织能力一定不能依赖于个人能力，通过体系建设，才能把个人知识组织化，隐性知识显性化，显性知识标准化，标准知识系统化，系统知识智能化；其次，针对人才的培养一定要因材施教，并且要有激励措施做配合，要让优秀的人被看见，要有对应的晋升通道；除此之外，工欲善其事必先利其器，企业还应该通过技术工具，为员工提供赋能，无论是做营销、全渠道、门店运营等等，都要有对应的工具去支撑。

智行合一强调的是长期陪伴客户，通过营销宝、直播宝、成长宝等一系列工具，帮企业先把最头疼的问题解决了，然后慢慢盘活各个业务环节，持续不断地循环、迭代、发展。

InfoQ：智行合一自身是怎么培养数字化人才的？

肖博：关于数字化人才，我们大概分为 5 类，包括数智化基础人才、数智化应用人才、数智化专业人才、数智化管理人才和数智化领袖人才。其中，数智化领袖人才是目前企业最稀缺的，他们往往需要具备宏观的视角、具有顶层设计的能力，以及对大趋势的判断能力。

从企业的角度来看，这意味着，企业领导一定要先把思维转变过来，如果他们不转型，只有应用、只有技术是不行的。当然，在这基础上，其它类型的数字化人才也要去持续培养。

我们认为，员工的能力培养是可以通过制度规范和组织流程缩短周期的。20 年前，我曾经参观过一个苏州企业，他们的人才培养主要靠以老带新，新员工入职后，需要经过 12 个月的培训，才能形成与老员工一致的生产力。

而今天，在智行合一，我们的目标是把新人的培训周期压缩到 1 个月。比方说，在见客户之前，我们会要求每一位小伙伴先进行事前推演，包括准备跟客户怎么聊，重点客户的需求是什么等等，假设这个团队有 10 几位小伙伴，那么每个人就等于在心里把这件事过了 10 几遍。并且，在见完客户之后，每个人还会对整件事进行复盘，这相当于又学习了一轮。通过这样的方式，新的员工可以得到更快速的成长，缩短培训的周期。

当然，制度只是一方面，除此之外，我们还开发了一个产品叫“成长宝”，通过技术实现经验的沉淀和复制。包括每一位员工的职业生涯规划、绩效测评、课程市场、学习任务等等，通过数据分析，可以识别他们的优势和不足，然后针对性地分配学习任务。

我们认为，企业间的竞争，很关键的一点在于效率的竞争，而只有员工成长更快，组织才能越来越敏捷，企业竞争力才会越来越强。

InfoQ：极客邦一直致力于数字人才培养，对于这个问题，您怎么看？

霍太稳：我们在今年年初成立了极客邦双数研究院，并且发布了“数字人才粮仓模型”，其中，我们同样把数字人才分为 5 类，包括：数字思维管理人才、数字思维业务人才、业务架构人才、技术架构人才和专项技术人才。

比如，企业在转型的过程中，数字思维管理者主要负责战略制定；在此基础上，还需要业务架构人才把企业的业务架构根据最新的战略梳理来；再往下，还要有对应的技术架构进行承接，要有专项技术人才去开发落地。而对照这样一个数字人才粮仓模型，企业再去做人才培养的时候能更具有参考性，可以根据欠缺的能力有针对性地进行人才培养。

具体来说，企业可以根据“数字人才粮仓模型”对人才先做解构，另外，我们还提供“研测学考评”一体化服务，可以帮助企业明确内部的岗位模型，然后根据模型评测企业内部人才所处的阶段，并据此匹配相应的培训内容，让每个人可以根据自己的实际情况补足短板、完成学习，并通过考试评估学习成果，最后还会有相应的评估报告