非常高兴和各位朋友在云端相聚，相信这应该是我们最后一次以这样的形式和大家见面，希望从明年开始，我们每一年都可以恢复到一年一度的线下聚会当中。
今天我们学院的老师和实践界的专家们分享的大多是国有企业或者成熟大组织中的人力资源管理问题，我想和大家分享的是我一直以来的研究关注点，就是在新创企业、创业团队中应该怎么去做好管理，我分享的题目叫做《与子同袍：中国情境下的创业团队管理》。
首先要明确一个问题，我们应该如何界定创业团队。我们知道很多创业者和投资人平时都会讲创业团队很重要，但是我们不同人所说的创业团队的范围可能是不一样的，所以首先需要明确统一。
01
如何定义创业团队？
让我们来思考，以下这些对象算不算创业团队成员？第一种，初创企业的打工人。虽然在一个初创企业工作，但是TA只是一位普通的员工，那么，严格按照学术定义来说应该是不算的。创业团队的成员应该拥有一定程度的股权，TA对新创企业是有所有权的(ownership of equity)。第二种，出资入股的金主。虽然我们知道很多新创企业的股权出资就占股份，有所有权，但你只是它的金主，并没有参与到实际经营管理的过程中，也不能够算创业团队的成员。在学术定义中，创业团队的成员还需要拥有一定的战略决策自主权(autonomy of strategic decision-making)，必须实际参与到企业的经营管理中。第三种，成熟企业的高管。这一点主要是把创业团队成员和高管团队这两类人群区分出来。我们知道，随着企业逐步发展壮大，可能某些部门之间没有什么业务往来，他们的高管彼此之间没有什么互动，这样来看，他们已经不能算一个团队了，只能算高管负责人群体。所以，第三个标准是创业团队必须有团队实体性(entitativity)，有一个清晰的边界，团队成员彼此密切互动。所以，创业团队的定义是由两位或以上成员构成的团队，共同识别、评估和利用机会来开发新产品或服务，他们拥有一定程度的股权、战略决策自主权和团队实体性(Knight et al., 2020)。
为什么说创业团队非常重要呢？
首先，创业团队非常普遍。我们在研究中发现绝大多数的新创企业都是由团队而非个人创立的，在不同学者的研究中，有的比例达到了90%，有的达到85%，绝大多数新创企业是由两个或者两个以上的核心创始人共同创立的。
第二，投资者在甄选项目时通常把创业团队作为首要考察的内容。很多投资人信奉这样一条标准，就是“与拥有二流团队和一流创意的企业相比，我更愿意投资拥有一流团队却仅有二流创意的企业”。
第三，硅谷创业教父Paul Graham曾提出创业的成功取决于三要素——创业团队的素质，团队成员在所选赛道领域内的专长，以及他们彼此之间的关系。
大家可以看到，这三点都是关于创业团队的。
02
应该找谁合伙创业？
确定了创业团队的边界之后，接下来我要和大家探讨的话题是应该找谁合伙创业。
我们平时经常听到一种说法，劝大家不要和亲戚朋友一起创业。这个问题在研究中也有学者探讨，究竟应该找跟自己比较相似的人，还是比较互补的人一起创业呢？首先，我们可以看一些具体的例子。例如腾讯五虎将，他们基本上算是校友，我们国内有很多创业者的创始团队都是和自己的校友在一起组建的。腾讯五虎将里面有三位都是深圳大学同一个系的，马化腾对此表示，这样的关系“心态上会好很多，可以相互吵架不记仇，相对在外面萍水相逢的，遇到争执的话很容易出问题”。但是，也有另一种声音呼吁大家创业要找和自己能力互补的人。例如，一位经纬创投的投资人指出，“团队很重要，需要非常互补。我们看到很多实体医疗公司，创始人比较偏科，纯技术人才，运营能力、融资能力弱，这类型的创业者想要大发展，需要找到跟你互补的团队。”
在研究中，学者们把这些不同类型的创业团队组建策略做了区分。第一种叫人际吸引策略(interpersonal-attraction strategy)，是基于合伙人之间的共同兴趣和相互吸引来组建团队的；第二种叫资源寻求策略(resource-seeking strategy)，是基于新创企业所需要的互补知识、资源和能力来寻找合伙人；第三种是双重组建策略(dual strategy)，就是前两种策略兼而有之，可能五位成员中有两位是人际吸引策略，其余几位是资源寻求策略。学者们在实证研究中发现，相比于前两种组建策略，采用双重组建策略的创业团队获得了最好的融资表现(Lazar et al., 2021)。
03
如何设计权力结构？
如果我们已经组建好了创业团队，接下来要面临的一个问题，也是我自己长期以来的研究关注点，就是要怎样设计权力结构。
创业团队指对新创企业的战略决策和经营管理负责的几位核心管理者所组成的团队。这些创业者在一起做决策时，到底应该采取集中还是平等的权力结构？小米创始人雷军曾经在公开演讲中指出集权结构的优势，“平均分配股权要谨慎，防止出现原则性争执的时候没有人调节，如果是多人创业，应该有权威存在”。然而，另一方面，实践者们也注意到了权力过于集中可能带来的弊端。例如，奇虎360创始人周鸿祎认为，在集权式的创业团队中，过分依赖权力持有者容易导致“一言堂”的现象，无益于汇聚团队的集体智慧做出明智的决策。因此，集权的团队有主心骨，但是有可能出现一言堂的情况。
在研究领域，这种权力集中于一位或者少数几位团队成员手中的程度，可以被一个学术的构念来捕捉，就是权力层级(power hierarchy)。一方面，权力层级对团队有积极作用，可以促进团队协调，遇到问题的时候有人能够拍板。但另一方面，它不利于团队的信息整合，没有办法像平权的团队那样，大家可以平等、充分地进行信息交换，所以说它既有利也有弊。那么，我们提出的研究问题是创业团队权力层级和新创企业绩效之间究竟存在怎样的关系？
为了回答这个研究问题，我们引用了结构权变理论(structural contingency theory)，它告诉我们并不存在一个能够适用于所有组织或团队的最佳结构，只有和特定的权变因素相匹配的结构才是最有效的。我们说的权力层级就是创业团队的一种结构，结构和绩效之间的关系是未知的，它们之间的关系取决于权变因素的作用。接下来，我们提出了自己的理论模型，创业团队权力层级和新创企业绩效的关系取决于两类权变因素，一类是创业团队同质性，另一类是核心创始人的特征。我们这篇文章已经发表在了创业管理领域的国际顶级期刊Journal of Business Venturing，大家如果感兴趣可以去看看原文。
首先，为什么说创业团队同质性会起到权变作用？同质性是指创业团队成员之间信息或者观点的相似性，具体在这个研究中，我用职能背景同质性和共同团队经历这两个变量来捕捉。当同质性比较低的时候，创业团队成员彼此的观点是不一致的，这时候缺乏的是决策效率，所以说权力层级这时候是有利的。相反，当同质性比较高的时候，大家想法本身比较趋同了，这时候创业团队缺的是深度决策，需要深思熟虑后的高质量决策，所以说这时候权力层级是不利的。
在此之上，我们还探讨了核心创始人过往创业经历的权变作用。我们刚刚所说的创业团队权力层级在不同的创业团队同质性条件下的作用，都是基于一个前提假设，就是团队内低权力的成员会顺从于高权力成员。根据相关研究，如果团队内权力最高的人（通常是核心创始人）是更有能力的人，其他团队成员对这个核心创始人的顺从就会更加强烈。因为这里是创业情境，所以我们采用过往创业经历来捕捉核心创始人的能力。和前面的假设结合起来，就是当核心创始人过往创业经历更多的时候，创业团队权力层级在低（高）同质性条件下的积极（消极）效应都会得到增强。
为了检验这些假设，我们在新三板挂牌的285家互联网行业新创企业采用了五年的面板数据做了分析，新创企业绩效用的是资产回报率ROA，权力层级采用成员的持股比例集中度指数，创业团队成员的经历是对简历的编码。最后的研究结果支持了前面所有的假设。大家可以看到，创业团队同质性低的时候，权力层级对新创企业的影响是积极的；如果是同质性比较高的时候，权力层级的影响是消极的。此外，核心创始人过往创业经历比较高的情况下，刚刚说的积极、消极效应都是被加强的。
刚刚所讲是一个比较常态化的研究模型，这是我2020年就完成的一个研究。我的博士论文是2021年完成的，当时已经发生了新冠疫情，对创业者来说是一个非常大的挑战，不同于以往常态化的创业管理问题。而且刚刚我们所讲到的创业团队构成和核心创始人过往创业经历这些特征都是创业团队内部的权变因素，根据结构权变理论，外部的权变因素也是很重要的。接下来，我们的另一个研究就考虑到了新冠疫情事件的权变作用。
大家可以看到，随着这几年疫情的发展，很多企业会开始对疫情的冲击开始有所准备，去缓解疫情带来的冲击。另外，疫情对不同行业的冲击也是不一样的，和企业数字化的程度也有关系，所以说不同企业在不同时间点上受到新冠疫情事件冲击的强度是不一样的。当新冠疫情事件对创业团队影响比较大的时候，创业团队没有既定的应对措施，缺乏应对经验，这时候我们认为权力层级对创业团队是有利的，因为有一个人出来做最终决策，可以承担起所有责任。相反，如果疫情带来的冲击已经是比较低的，大家对这件事情已经有所准备，具备既定的应对措施了，就不太再适用于集权的模式，这时候权力层级是不利的。
除此之外，我们说要统筹疫情防控和经济社会发展，“既要、又要”，就对疫情冲击之后新创企业的核心创始人提出了更高的要求。究竟怎么样去实现“既要、又要”？我们关注到了核心创始人的悖论式领导(paradoxical leadership behavior)，这是一种领导力，是基于中国传统阴阳哲学理论而提出的，指“领导者采用看似竞争却相互关联的行为，旨在同时满足工作中的竞争性需求”(Zhang et al., 2015)。我们提出当核心创始人悖论式领导比较高的时候，TA能够满足工作中的竞争性需求（例如疫情防控和业务的发展），权力层级是有利的。如果核心创始人的悖论式领导比较低的情况下，无法满足这样的竞争性需求，那权力层级是不利的。
我们通过实地调研，针对杭州的各大创业园区86家新创企业的248位创业团队成员，用了多源的问卷调查数据验证了我们提出的假设。我们的研究结果表明，创业团队权力层级会通过降低团队成员的角色模糊进而提升新创企业的双元创新战略，并且这个效应会随着新冠疫情事件强度的增强和核心创始人的悖论式领导水平的提高而增强。
最后，总结一下我们的研究能给创业者带来什么样的启示
