01

SaaS这本生意经该怎么念？

随着接触的SaaS创业公司越来越多，发现做SaaS的状态分成两类：一类是把SaaS当作生意做；还有一类是用SaaS创业。

这二者本来是一件事的不同阶段，不知为何成了两件事。

线上线下的各类高手，都在为SaaS创业出谋划策；而如何把SaaS这门生意做成，有洞见的帮助却鲜见。

曾经有一段时间流行，看一家SaaS公司好不好，都拿LTV/CAC来说事，如果>3说明公司状态健康，否则就不太好。解释一下，所谓LTV=Lifetime Value，即客户生命周期价值；CAC=Customer Acquisiton Cost，即客户获取成本。

直到最近，还有人问我：“我们公司的LTV/CAC都大于10了，但公司看起来并不太健康，支撑下去都很难了”。

我只能回答：再过5年或10年你再算，现在太早了，没法确定LTV。其实，LTV/CAC这件事，对于现阶段的国内SaaS没什么衡量作用。

其实，国内SaaS公司要算的不是LTV/CAC，而要盘算的是SaaS生意的盈亏。即我们先不谈盈利水平，先算一下把获客的本钱收回来，需要多久？

毕竟，只有在收回CAC投资之后的收入才是利润。这个计算公式是：

回收CAC所需年限=（上一年 市场&销售费用）/（ARR增量*毛利率）

比如说计算结果是5年，那说明如果客户那会儿还续约，从第6年才开始盈利。如果这期间客户断约，这笔生意直接亏本。

你也许会说，这个计算过于简单粗暴，令所有的故事都没法讲下去了；但这个算法确实简单明了，直奔生意主题。

不妨就用它给自己当前的生意状态，做个量化评估。

有人跟我说，他们公司这样计算下来，大部分客户的CAC投资回收周期都得10年以上。

那也不用慌，总有解决办法。

从计算公式看出，要缩短回收CAC所需时间，只能减小分子、扩大分母。

对应的操作是减少市场和销售费用，提高净增长率;要想后续盈利，还需维持客户不断约。

所以整个SaaS生意过程中，关键的事就这么几件：

• 怎样做市场省钱而有效

• 怎样提高销售的效率

• 怎样实现收入健康增长

• 怎样确保客户续约

02

怎样做营销有效又省钱？

在流量时代还有这等好事？还别说，在SaaS行业还真有。

大部分行业都是通过市场人员和活动去主动获取线索，但是在ToB行业并不是这样。企业客户只有有了需求，才会开始向厂商咨询或发出邀约。

当然，你必须是行业内有较高知名度和专业形象的公司。

这样，在SaaS公司看来，这个线索并不是市场人员主动获取的，而是潜在客户主动提供的，只是碰巧联系到市场人员而已。

这一点To B和To C完全不一样。

很多SaaS创业公司在市场上砸了太多的钱，这既没有效果、也不可持续，副作用也不小。所谓言多必失，东说西说反而使自己在客户心中的定位发生混乱，不知道你究竟是做什么的。

因为活动、推广、造势、内容营销等常规市场方法，对于树立SaaS公司专业形象并无帮助。而客户邀约的SaaS厂商，专业能力是放在第一位考量的。

很多ToC出身的市场人员，只能在产品层面说事，所谓打造产品价值。实际上，SaaS产品离开企业背景，没有任何价值。客户只关心它自己的业务，而不会花功夫去捉摸你的产品有啥价值。

总之，打造专业形象，树立标杆客户，开发解决方案，提炼最佳实践等内功，并不需要花那么多钱。

03

怎样提高销售的投入产出比？

销售费用主要是销售人员的工资、差旅以及其它费用。为确保销售目标实现，这些费用是不能减少的。

所以，能做的只能是提高销售的投入产出比，也就是提高销售的效率，这里才是最大的改进机会。

实际上，大部分SaaS公司是用软件的销售方法去销售SaaS。众所周知，软件的销售流程非常复杂，因此销售效率非常低。

所以，用卖软件的方法卖SaaS，销售效率当然也非常低。而且收入只是首年的订阅收入，远低于软件的一次性收入。这样算下来，SaaS的销售效率比软件还低。

也许你会说，销售周期是由客户的采购流程决定，没办法缩短。

我们提供的建议是：SaaS公司必须开发SaaS专用的销售方法；而更快、更准确地帮助客户做出检查和评价，客户一般不会拒绝；有更快速的购买流程，客户何乐而不为？

对比软件和SaaS的销售过程，可以发现在整个销售周期上，SaaS至少可以缩短30%以上；这在客观上相当于提升了销售效率。

如果建立了卖方的“销售系统”，响应速度还可以更快，销售效率还能进一步提高。

04

怎样做到收入增长、而毛利率不降低？

经过毛利率调整的收入增量计算方法是：ARR增量*毛利率。

实现ARR增长最直接的方法，是招聘更多的销售员。但是，这样做的结果势必导致毛利率的降低。

其结果是有效收入可能并没有实际增长，CAC回收周期也没有缩短。

所以，这个问题也只能通过提高销售效率解决，与上一个问题的解决方案是相同的。

05

怎样确保客户不断约？

如果客户在回收CAC周期内流失，该客户造成的亏损就成定局。所以防止客户流失，对于后期盈利就极为重要。

因为SaaS并不能像软件一样，在交付过程中任意变更目标和设计。所以，交付时刻的状态与客户预期目标之间存在一条鸿沟。如果这个距离得不到拉近，客户就有不再续约的可能。

这种情况不但在国内存在，欧美也存在这个问题。所以，SaaS公司才创造了一个称为CSM的角色，帮助客户从交付状态，过渡到期望的目标。

所以，CSM存在的意义，并不是为了提高客户满意度，甚至也不是为了续费；而是为了缩小交付状态与客户预期目标之间的差距。

而一旦到达稳定状态，客户流失的概率将大大降低。

销售与CSM的协作关系，举一个不太恰当的栗子：销售员每合作一家客户，相当于是播下了一粒种子；而CSM相当于播种后的除草、浇水和施肥，直到有所收获。

现在问题来了，如果客户流失，问题可能出在哪里，是销售还是CSM阶段？

我们做过多家SaaS公司的调查发现：当统计每位CSM所负责的客户流失率时，发现不同CSM之间的差别非常小。反而是不同销售员之间，合作客户的流失率的差别非常大；甚至有销售当年客户留存率不到20%。

这就是我们在前文中反复提到的“销售质量”和“客户质量”问题。即低质量的销售过程，必定会产生低质量的客户。

合作低质量的客户，如同农民买到了伪劣的种子，可能导致收成的减产，甚至是绝收。

所以，低质量的客户，对于SaaS公司是一个非常大的潜在威胁；特别是，当客户流失率达到一定程度时，SaaS的订阅模式就不再成立。

一家SaaS公司要不要有CSM、招聘多少CSM，通常认为是由客户数量决定的；但实际情况是，这主要还是由低质量的客户数决定的。

高水平的销售顾问越多，所需CSM的数量越少，这个关系在美国SaaS公司的表现非常明显。

而国内情况与此相反。因为销售员接受的专业培训不够，很难提升销售水平；所以要招聘大量的CSM去补台。

由于CSM挽留低质量客户也需要服务成本，这些成本将会分摊到CAC中。即使该客户能被留存，其CAC回收时间也会变得更长。

06

总结

如果把SaaS当作一个创业工具，这事没必要讨论。如果把SaaS当作生意来做，这个生意经就必须念明白。

因为SaaS独特的商业模式，所以与常规的市场、销售和售后方式有很大的不同。

SaaS生意长期没有起色，很可能是误用了传统的营销、销售和服务方式，而不自知。

因为它们并不完全适用于SaaS，所以需要在SaaS生意逻辑的基础上，重新建立运营体系。

因为SaaS生意本质上是一个效率游戏，所以目标、战略、组织、角色、流程等设置，都要围绕效率这一经营主题。

最远的路往往不是最长的路；而效率的提升，最终会给SaaS生意带来回报。