作为一个企业人，不论是员工、中高层、甚至老板，绕不开两个话题：
一个是管理（Management），另一个叫做领导力(Leadership)。
很多人（包括本人）很多时候很难区分这两个词的具体区别。
而由这两个词衍生出的管理者和领导者，与企业中相应存在的相关角色主管、经理、总监、副总、总经理等管人的角色相对应，加上我们汉语的博大精深，这样一勾兑，更让大家认为这本来就是一回事，企业中的管理者不就是管人的人吗？很多基层员工、一线主管将比自己级别高的管人的人都定义为领导，即小领导和大领导。所以领导者就是管理者，领导力就是管理水平。这种认知显然是错误的，至少是对概念的混淆不清。
关于管理者和领导者的争论，从来是企业管理中的一个热门话题，下面这张经典图片也是大家经常拿出来区分管理者与领导者的形象对比，其中含义不再赘述。
（图片来自于网络）
但上下两图的底层逻辑差异在于：
一个Manager (管理者) 所发挥的作用是组织督促一群人正确地做事，关注的是做事的制度、方法、流程和协作等，保证团队按照上层的要求完成工作。
而一个Leader(领导者)发挥的作用是带领一群人，为大家指明工作的愿景（方向）、使命（目标）、价值观（意义），并躬身入局身先士卒带着大家一起干，前进过程中与大家共同克服困难，拿下一个个项目，一个个业绩目标，在途中收获价值追求，最终实现团队的愿景。
管理者更多关注的是做事的过程和方法，而领导者自始至终关注的都是结果，为了结果首先把人的意识统一，把大家的潜能挖掘出来，让团队由内而外地围绕共同的目标而协同合作，向着共同的目标而努力向前。相比而言，领导者身上其实是具备了创业精神。不论是古代的农民起义首领，还是今天的成功企业家，具备了创业精神才能长期被人所追随，把事情真正做好实现团队愿景，被他人称之为领袖。
今天不是要浅谈格局吗？是不是有点跑题？并不然，以上是一个引子。
不谈创业精神，就没必要谈领导力；不谈领导力，还谈什么格局。
我们身边有小企业、中型企业、大型企业、集团公司，有小老板、总经理、董事长。
一个企业的大小和发展的上限，除了发展周期、行业赛道的客观条件差异外，最大的区别在于领导力的水平和企业掌门人的格局大小。我们就谈谈不同的格局下的企业是如何的。
|| 小企业的领导力和格局
小企业开始往往都是一个优秀的打工者，发现一定商机，拉上三五个弟兄，组个小车间、小办公室开干的。干个三五年，随着业务发展招兵买马，规模越做越大，从3、5个人到30、50人。
（图片来自于网络）
这个阶段是创业的初始阶段，也就是一个老大带着一帮小兄弟干，老大就是“孙悟空”，哪里不行补哪里，赚了钱给大家加工资，发奖金；赚不到钱，老大一个人想办法，四处找关系喝酒搞订单改善业务，借钱贷款给大家发工资。靠的基本都是创始人的个人能力、人脉资源、和坚强的毅力，说实话，这也基本上够了。但如果想有更大的发展，着实也就别想了。
（图片来自于网络）
小结：小企业的老板，具备了躬身入局、身先士卒的领导精神，以及破除万难、不言放弃的创业精神。
|| 中型企业的领导力和格局
一个企业从创业初期发展到中型企业，营收1~10亿，员工200~1000人，再靠创始人一个人的能力和智慧基本是做不到的。除了创始人外，一定是有一批有能力和干劲的中层管理者发挥了重大作用。创始人他从初期的兄弟中提拔了一两个有潜力的，又从社会上同行中找来几个有经验的能手，帮他挑起几个大梁，撑起一片业务和团队。
（图片来自于网络）
这个阶段，创始人逐渐提炼出了企业的愿景、使命、价值观，为大家编织了一个美丽的梦想和未来，同时学会了对于分享（分钱和分责）。靠的不再是创始人一个人的能力和资源，他身边围了一群能人，靠的是“一群人，一个梦想，一起干”。整个企业充满活力，业绩蒸蒸日上，公司业务也从几百万到几千万，再从破亿到几亿、十亿...
（图片来自于网络）
而这，只是一个好的结果。实际上却是一个企业（以及创始人）脱胎换骨（异常痛苦）的过程，可能两三年，可能五年八年，也可能永远实现不了...
在这个过程中，遇到的最频繁的问题，就是资源不足。
我们常说，对于创业公司来讲最重要的就是团队、资金还有技术；
对于从小企业到中型企业的晋升过程，这三个要素更加重要，尤其是团队是最重要的。
人，永远都是第一位的。有了好的团队，不管通过什么样的形式去募集资金，都是有希望的。有了好的团队，技术和市场都不是问题。
所以对于初期创业成功者，接下来首先要解决的就是人的问题。
很多小企业老板，最头疼的问题无非以下几个方面：
现有人员能力不足，责任心不强，头疼！
遇到好的人才，待遇满足不了引不进来，头疼！
没有高端人才，企业盈利能力差，头疼！
狠心给个高工资，招来的人不能马上带来高业绩，头疼！
后来的人工资开高了，老员工不平衡撂挑子，头疼！
（图片来自于网络）
唉！真的是很头疼，百思不得其解，一切似乎进入了死循环 !!
笔者不才，也没有做个小老板，秉着站着说话不腰疼的旁观者心态，大胆帮各位小老板出出主意：
第一，真的要学会分享，建立科学合理的分配机制。在引进新的人才之前，先把现在这帮弟兄考虑清楚。从创业初期靠苦劳，靠忠诚的情感式分配机制，改为“”能力+贡献+责任+忠诚”的分配方式，忠诚和责任是基础，能力和贡献是关键。分配机制要匹配企业的发展目标，就是以业绩增长和企业发展为前提。分享是从老板腰包里掏出来给大家分吗？不完全是，要面向未来，基于增长。在不影响大家当前收入的前提下（老板可能要拿出来一些），规划改进薪酬体系。以结果为导向，达到指标马上兑现；以增长为牵引，强调增长的激励性，削弱基础业务的分成比例（分增长的钱）。把饼做大，共享成长，真正做到以奋斗者为本。同时要照顾短期分配和长期发展，留足发展基金后做到及时分配，天天画大饼不兑现是不行的。
（图片来自于网络）
第二，心态先别太急，上下五千年，上五千年很精彩，下五千年才刚刚开始。目标不怕大，一步一步来，这辈完不成，还有儿子、孙子呢，资源有限就先学会分解目标，谁也无法一口吃成胖子。找不来大牛先找个小牛，先往前走一步，循序渐进。
第三，去找人别招人。很多企业招人都是让 HR 全网搜罗简历，有职责描述，也设置了预算范围，甚至有弹性，但就是招不到称心合适的人。这种招人模式已经过时了，HR 不了解业务，不知道公司未来发展需求，不了解老板的想法，只能通过关键字机械式地筛选简历，怎么行？所以是要找高质量的人，老板和主要负责人要亲自参与，结合自身需要和对方背景量身定制职位和职责。高端人才是有能力的，也是有追求的，一定要给予足够的尊重。一千多年前，刘皇叔三顾茅庐已经给我们做了很好的示范。
第四，把好选人关。不管是内部员工的提拔，还是外部招聘人才，选人非常重要。道德，能力，野心等等都是我们选择的标准，但道德一定是要放在首位，也就是人品。因为它可以决定你找来的究竟是人才还是恶魔。
第五，给予人才以信任。古话说：疑人不用，用人不疑。所以选人就非常重要。选好了人就要给予他充分的信任和支持，试错成本是无法避免的。谁人不犯错，犯错是分很多种的，要看是何种犯错。有时是外来人才与企业固有文化制度的磨合问题，可能我们还能因此发现自己没有意识到的短板，这种犯错对于企业甚至是有益的。
第六，做好角色定位，老板要和高管把“责、权、利”定义清楚，合理授权，监督结果。老板该退出的就要退出，去补企业的短板，搭建系统、建立制度流程、营造企业文化。去做好后台保障和搭建下一个舞台，现在的舞台要让出来给大家唱戏。
逐渐地，总经理要往董事长角色转变，找人，找钱，定方向。
小结：小企业向中型企业的转变，需要格局和领导力的全面升级，从乒乓高手变成足球教练，这是个很难跨越的阶段，要求企业老板学会分享，找对人，选对人，信任，授权，退出，完成角色转变，从亲自上阵的个人英雄主义式成功变为构建系统性成功。
