如今，越来越多的企业都会陷入到一种团队困境：
一方面是，经营者常常感觉自己一个人在扛经营责任，一个人在对经营结果负责，员工基本都朝九晚五，没有冲劲，甚至做事拖拖拉拉；部门之间扯皮推诿，同事之间相互抱怨，但就是没有一个人站出来拍着胸脯说：“这事儿我能干、这事儿我负责“。
另一方面是，绝大多数员工是想好好工作、创造价值的，并不是真的想躺平。但是往往由于流程和职责的限制，员工并不能完全主导工作的推进，甚至经常会发出“干成一件事情”真难的感叹，这多少也反映出对组织僵化的无奈。
所以，在这样的困境中，组织越来越臃肿、僵化，跟不上环境和市场的变化。而员工也越来越怀才不遇，甚至变成了习得性无助，彻底失去成事的能力和成长的动力。
据我多年观察和总结发现，几乎所有面临这种困境的企业，本质上都是搞错了一件事情，那就是：真正能够激活团队的，不是那些所谓先进的管理理念和方法，而是帮助团队面向客户，拿到经营结果。
因此， 在我做咨询辅导的过程中，我通常会建议客户企业的管理者，做三件事，一是打硬仗，二是建机制，三是树标杆，用这三个抓手去激活团队。
01 打硬仗
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很多时候我们觉得团队战斗力不足，都会认为是执行力出了问题。其实并不是这样的。
在大部分管理者的认知中，把目标和KPI制定好、分解好，把过程和动作盯好，就可以坐等一年好收成了。
但是在实际经营过程中你会发现，虽然团队的目标看似是一致的，然而各个岗位的立场和计划，很难拉齐和统一。
销售有销售的业绩压力，产品有产品的进度规划，交付有交付的工作优先级。于是，团队内部、外部之间的打架、甩锅、划地盘等情况屡屡发生。
所以，单纯提升执行力，是解决不了这个问题的。
打硬仗的核心在于，要帮助团队，建立比KPI更高维、更聚焦经营的目标和行动，让大家在一起作战、一起达成结果的过程中，完成各自的KPI。
例如，一个导弹部队的KPI是摧毁20个敌方机场，步兵的KPI是占领100个敌方据点，装甲兵的KPI是战线向前推进1000公里，如果各个部队KPI都完成了，理论上战争就会胜利。
那什么叫打硬仗呢？就是有一个类似将军的角色，来告诉大家，2月份我们要打一场战役A，解决敌方5个机场，20个据点，推进100公里；6月份、8月份再打战役B、战役C，最终年底战争就会胜利。
所以，这两种方式哪个更能让团队达成结果，更能激活团队的战斗力，就一目了然了吧。
在历史上，解放战争的三大战役，就是三场至关重要的硬仗：辽沈战役解放了东北全境；淮海战役解放了江北大部；平津战役和平解放北平。三场硬仗打下来，我军正式由战略防御转入战略进攻。
作为经营者，你就要像将军一样，能够通过定义一个个硬仗，来更好地支撑目标和指标的达成；或是在市场变化时，快速做出系列动作，来支撑策略的调整。
那么，如何定义硬仗呢？
举个例子：
企业A年初定的目标，是新业务迅速拿下市场第二名。
那么，在目标、KPI、指标的分解之外，在销售、产品、交付等岗位的工作计划安排之外，哪些可以称为硬仗，而哪些又不算呢？
我们一般会从三个维度来定义硬仗：
第一，是挑战性。
经营者必须要去解决有挑战性的目标和问题。如果硬仗不硬，大家自然也没有什么动力，达成目标之后也没有什么成就感，久而久之就失去了作战的欲望。
所以，一定要找出那些，决定企业生死的，对形成竞争力有巨大帮助的，具有创收、降本、增效效果的，能大幅提高客户满意度的，等等企业经营或业务推进中的难点、卡点，作为硬仗的目标。
对于上面案例中的企业A来讲，如果目标只是新产品按时上线，就没有什么挑战性。而销量连续3个月翻番，就非常有挑战性，而且是可行的，能够支撑总体目标的达成。
第二，是团队性。
就是集各个兵种的力量，来共同攻坚一个关键问题或客户。
核心在于通过硬仗这种形式，形成一个新的作战小组，打破之前内外部的协同、流程和利益阻碍，实现共同的目标。
在这个过程中，经营者要能协调好内外关系和资源，要有利他的意识，甚至做好自己牺牲利益和出了问题背锅的决心，才能坚定不移地带领团队推动硬仗。
所以，在这个案例中，销售业绩冲刺100天，虽然很有挑战性，但是只是销售部门的事情，并没有形成跨部门、跨职能的联合作战团队。
而成功举办一场行业级的会销活动，就要求销售去邀请客户，产品做发布和展示、交付或售后做答疑，无论是对企业，还是对各个部门，都有里程碑的意义。
第三，是时效性。
硬仗不是持久战，只有在相对短期内达成胜利，团队才能得到快速的正反馈，才能越战越勇。时间一长，很容易再而衰、三而竭，失去了一鼓作气的效果。
这就要求你要能识别机会和窗口，要有清晰的目标和路径。能够在业务推进的过程中，快速发起硬仗，集结团队，在有限的时间里拿下战果。
所以，在这个案例中，全面提升人效很有挑战、也具有团队性，但是时间短，不可行，时间长，就变成长期积累，就不能算做硬仗。
而二季度通过低价产品与价格战阻击对手，价格战只打一个季度，时间明确，低价产品要求销售、产品、财务等多个部门设计和执行，有团队有挑战，阻击对手能够帮助自己达成总体目标，就是一个非常明确的硬仗。
因此，我们常说，打仗是对团队最好的锻炼，带领团队打胜仗是最好的领导力。通过硬仗，把里程碑竖起来，把任务说清楚，把团队串起来，把士气调动起来。这样一场一场打下来，全年的目标才有保障，才能历练出一直能打胜仗的团队。
02 建机制
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企业越大，团队和员工往往越容易被组织和流程“淹没”。
同样是90分的绩效成绩，有的人是搭便车，有的人是真本事。因此，需要通过机制的设计，创造一些通道，让真正有能力的人浮上来。
在咨询辅导客户的过程中，我一般会推荐经营者，去建立三种机制：
第一种机制是举手机制。
团队缺乏活力，本质是缺少一种自下而上的承担。
管理者是站在金字塔尖上往下丢包袱，有的员工能接住，有的员工接不住，我们通常认为的人才，是那些被砸中但没有滑下去的人。
于是有的员工怕被砸中，就躲在别人下面；有的员工接不住了，就会往别人身上甩；有的员工躲开了，看到领导转过来，就马上抢一点别人的；有的员工爬两步退一步，挡住了下面的人。
而从经营的视角来看这件事，应当是员工在下面喊多少，高层就往下丢多大的包袱。所以，举手机制就是为那些，想承担、能承担的员工，建立这样一种场景。
具体如何设计举手机制呢，主要有两种方式：
其一，你要根据客观的市场情况，以业绩增长为导向，来设定一系列的业绩目标，每个人可以自由举手申请。
根据每个人的过往业绩与能力的评估，选择低目标的，背后一定能挖掘出问题与阻碍；而选择高目标的，可以重点关注，在爬得快的时候及时奖励，在爬得慢的时候拉一把。
其二，你要围绕业务的持续经营，以能力提升为导向，开放一些挑战型的任务。
例如，突破一个新的客群，拿下一个高端项目等，让团队成员主动举手承担。
在正常的任务分解和绩效考评之外，你要对愿意举手挑战的人，提供额外的帮助与激励。
这样一来，你就可以把团队内部，有意愿举手、有能力举手的员工不断筛选出来，把资源和机会予以倾斜，从而更有针对性地进行选拔和培养，团队活力才能持续。
第二种机制是战功机制。
多劳多得，在很多企业变成了一种内部博弈。
为了多得，团队会用各种方式来拼凑业绩，但这不是企业或业务想要的结果，因此在最终的达成评判上，总有争议；
为了多劳，团队会提出很多人手与资源上的要求，反而变相成为了要挟企业的筹码。“我是想为企业多赚钱的，但你总得给点资源吧？”
其实，这种博弈背后，是责权的模糊。因此，你要通过战功机制的设计，把业绩目标背后的责任和权利匹配好，把成功和失败对应的后果说清楚。
团队承诺完成什么样的业绩挑战，就对应什么样的授权和激励。在同样的战功和配置下，能打胜仗、打硬仗的团队就是好团队，优秀员工就优先从这里选拔。就像一个个的独立团，打了胜仗赢得了枪炮粮草，可以申请升级扩编，去打更大的战役。
秦朝一统天下，虎狼之师所向披靡，背后靠得就是战功制度-军功爵制。杀敌越多，能获得的官爵和封赏就越高。但是如果队友有牺牲，同队的人也会受罚。
这样一来，秦军在作战的时候，一只队伍，既会思考如何斩杀更多敌人，也会思考如何更好地保护队友，战术与战斗力才能碾压敌人。还有更重要的一条，英雄不问出处，不管是达官显贵还是平民百姓，只要有战功，就可以分封加爵，这就是基于战功制的公平。
第三种机制是裂变机制。
很多团队的成长，受制于关键岗位的人才无法复制。
于是，有的团队会做老带新，层层传帮带；有的团队会把接班人列入考核，做不到就罚；还有的团队把培养人与奖金挂钩。结果往往上有政策下有对策。
我见过有一家企业，为了鼓励销售团队带新人，给了很高的新人开单提成。政策一出，果然新人开单量暴涨，结果仔细一查，原来是老销售把自己的客户挂单在新人名下，事成之后再与新人分高额奖金。
其实，上面这些方法本质上都没错，出发点也都正确，但是很多经营者都搞错了一个核心问题，复制人才到底是为了什么？
“教会徒弟饿死师傅”是人性，所以从能力培养的角度来看，我们无论用什么方法，都很难让师傅主动去带徒弟。
因此，裂变机制的核心，一定是要导向业绩增长。也就是说，如果你的业绩增长比别人慢，那么你的团队，就很有可能会被其他团队收编。在这种机制的引导下，想要保持业绩增长的团队，不用你要求，自然就会努力培养人才和团队氛围。
同时，经营者还可以发起，团队之间的“官兵互选”。战功高的团队会吸引那些想打仗、能打仗的人才；而那些想躺在功劳簿上的将军，就会因为人才与业绩的流失，变回团长、排长。
所以，在举手制的引导下，愿意挑战高业绩目标的员工被筛选出来；在战功制的引导下，选择了高目标并且达成的员工，尝到了资源和机会的甜头；在裂变机制的引导下，员工想要挑战更高的目标，就会主动培养接班人。这样一来，团队的能力和活力，就得到了充分地释放。
03 树标杆
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我们常说“学有标杆、做有标准，赶有方向”。标杆就是榜样、就是表率、就是英雄，是“优秀”的标准。
如果团队有标杆，你心里就不慌，有人跟你一起扛事；作为员工，有榜样，有标准，员工不会说我做不到，会想方设法比学赶超。我们说榜样的的力量是无穷的，更会在团队内部树立起正气、正能量、正念，这样的团队一定充满了力量和干劲。
所以，树立标杆要有统一的思想和目标、提升员工状态激发团队热情、增强员工和团队荣誉感和凝聚力的作用，那么作为经营者有哪些标杆可以树立呢？
其实，企业在树立标杆的时候，要根据不同发展时期，针对不同层级的人设置标杆，又可分团队标杆和个人标杆。其实这和考核一样，你想要什么就树立什么标杆。
我给你讲三种常用的标杆类型。
第一种，业绩标杆
企业组织要盈利才能持续经营，这是最朴素的道理。而经营者就应该光明正大地追求利润。
所以，在标杆的设置上，第一个就要设置业绩标杆，好的经营者一定是业绩标杆。
上面讲的战功机制，其实就是一个标准，优秀的战功就应该树立成业绩标杆。业绩标杆可以是利润、销售额、增长额等。
那么，哪些员工可以成为业绩标杆呢？拿销售来说，签单最多的销售就是标杆吗？
其实不一定，你要看他所签单是不是一个好的订单，他是不是为了完成KPI，用很低的销售额签了很多单，或者为后面的交付埋了很多坑，或者在客户验收条件方面很苛刻。
真正的销售经营者，签单的时候会考虑为企业带来持续性增长，会“聪明”的和客户谈阶段性验收和付款条件、账期，会尽可能的为公司新产品提供使用场景，会考虑从全成本要素角度计算项目的盈亏来判断是不是一个好单。
第二种，价值观标杆
什么是经营者的价值观标杆呢？
我们回归经营的本质来看，在企业里你想树立什么样的风气，企业坚守什么，就应该树立什么。
经营者的价值观标杆可以“提高心性，拓展经营”。
比如希望协同，就要树立最佳协作奖项；比如提倡利他精神，就要设置利他之心奖；比如希望员工主动担当，就要设置“临事有勇”奖。
一个好的经营者思维模式一定是正向的、正能量的、积极的，一定是“自燃型”的人，他能不厌其烦的对团队说出自己和团队的梦想，对员工讲事业的目的和意义，让员工明白，工作本身就能不断磨练自己的心性，让团队每一个人都不断进步，成为更好的自己，进而成为更好的团队，共同做一件牛掰的事业，让大家保持持续的热情，不断提升自己的能力。
总之，他能带着大家真正地清晰企业的目的是什么，工作的意义是什么，能在经营上不断地精进和修行，把工作中遇到的困难当作修炼自己意志的场景，提升自己的心性，从而达到激活团队的目的和意义。
第三种，单项技能标杆
为了高效协同，需要各方面的工作技能，这个奖项对于专业人才的激励非常有必要。在企业内部可以开展“技能比武大赛”，通过比赛，选拔出各方面优秀的标杆。
我有个客户是做软件项目交付的，项目经理是关键人才。每年年中和年末各做一次优秀项目评选大赛，评选出标杆项目和优秀项目经理。
他们在这个基础上还做了一件事情，就是标准的建立和知识萃取。
按项目交付周期和难度，匹配项目经理能力，将项目经理作为一个单独的职级序列进行管理，高中初级项目经理对应不同的胜任力模型。
今后项目经理的招聘、培养、晋升就有了标准。同时，他们还从项目中萃取公共的组件，增强今后项目交付的复用能力。
在一个企业里，如此优秀和典范的人物，如果不能把他的经验进行复制和推广，岂不是最大的浪费？
当然，要在企业里应用好标杆，还要给你画3个重点：
其一、起个有意思的名字也很重要。比如新产品销售王中王，硬仗钢铁侠，年度业绩MVP等等。
其二、宣传及时。一个正式的表彰会，一份荣誉证书，一次全方位比如内网、公众号等的宣传都很有必要。
其三、还要有物质激励。荣誉固然重要，有些业绩标杆就是要重奖，比如我的一个客户，有一年一个销售团队在众多竞争者中拿到了10亿的大单，销售除该拿自己的销售奖金之外，公司还另外给一起攻坚拿下的这个项目的销售、交付、产品铁三角团队一个很大的红包。
总结来看，真正的团队激活，一定是让团队以经营为导向，敢打硬仗、能打胜仗，以战练兵、论功行赏。这样，企业才能收获一支有战斗力的团队，员工才能在战斗中获得有效的成长。
