我把整个过程分为“招人、留人、育人、用人”四个阶段。
1、首先，先不论员工的能力如何，至少得先有人气才行啊，数量上至少要上来对不对。于是我跟人事主管做了沟通，漂亮女生不要，越丑越好，能力强的也不用，因为肯定呆不长久，不用聪明能干，只要踏实肯干就行。
2、当团队人员慢慢充实起来之后，就进入了“留人”的阶段。把留人当做重中之重来解决，每一个新员工进入团队之后，我都要进行了精心的攻心准备。主要包含五大策略！
攻心“新人策略”
①团队来了新人之后，我会第一时间把部门集合起来向新员工做集体自我介绍，旨在体现对新员工的重视。当新员工介绍完自己的时候，团队每个人再做自我介绍给新人，当大家介绍完自己时，此时我会把这位员工的最大优点在新员工面前激发到极致。这样既能刺激新员工还能激励老员工。
②介绍完之后立刻安排师傅，并对师傅进行包装 ，让新员工在团队里找到归属感。
③新人进入的团队的第一天晚上，我会让部门所有人在固定的时间点给新同事发欢迎短信。效果就不用说了，就这一招，许多新同事就彻底被拿下了。
④因为冬天，每到下班时间，天就黑了。新同事回家前，我会一直把他送到公司门口，然后叮嘱他晚上到家后一定要发个短信或者打个电话告诉我一声。临末，还会特别提醒新员工一句——到家别忘了告诉我一声哈，不然我不放心。萍水相逢，将心比心，当你听到这句时，是什么感觉？会不会很感动？一般而言，新员工到家后，都会发短信告诉我已经回家了。收到了新员工的回家短信，然后我会再次打电话过去，继续嘘寒问暖一番。大家说我为什么要这么做？此时员工在家里接电话对不对，他的家人会不会在旁边呢？当家人得知经理亲自打电话关心孩子有没有到家时会怎么想？这一招攻心策略，百试不爽！
⑤难道这样就结束了吗？于是新员工的师傅开始登场了，我要求师傅们自新员工进入部门的第一天，连续一周之内，晚上必须每天跟徒弟聊 QQ 或者微信，第二天我是要检查聊天记录的。这样，徒弟和师傅就能产生绑定的亲密关系，新员工也在团队里寻找到了依靠。
通过以上五招，新员工能在最快的时间里融入团队，流失率大大降低。
3、接下来的“育人”或者“用人”环节主要针对老同事。为了避免自己单打独斗的情况发生，我借鉴了柳传志先生“搭班子，定战略，带队伍”的管理三部曲。三部曲中首先就是搭班子，即找到合作伙伴。我单独把部门里四个初成型的老同事叫到一起，敞开心扉，直言我们部门目前正在进行团队建设，而我们五个人就是这个团队的管理者和决策者。此后，为了增强四个人的团队荣誉度和参与度，我频繁的找他们四个人开会，部门一旦有什么大事情需要协商，我会第一时间进行信息共享，主动一起协商，从不会擅作主张。这样时间一长，他们四个人之于部门的责任感呈直线上升，更加积极主动的参与到部门管理中来，我们五个人开始统一思想，一起行动，有了这个班底之后，部门的框架终于彻底稳固下来。
4目标细分调控心态。当部门的建制初步成型并具备了一定凝聚力时，大家就开始为结果而急躁了。但实在限于能力有限，且资历尚浅。在结果上，是很难跟其他团队比高低的。为什么其他团队能做到，而我们做不到呢？越是比较，越容易心浮气躁，自信心被严重摧残。该怎么办呢？此时，目标细分调控心态就开始发挥作用了，借鉴一个团队的发展阶段，可以划分为组建期、磨合期、成长期、成熟期四个阶段。我就开始给大家讲了，团队在组建期肯定最弱，在成熟期肯定最强。从长远发展的角度来看，并不存在真正意义上的弱队或者强队，团队当前的实力不同，只是因为我们所处的阶段不同。我们当前处于组建期，所以我们一定不要跟处于成熟期的团队比，因为没有可比性。这样一宣导，大家的心态立刻开始平稳下来。而与此同时在每天的工作当中，我不再要求大家要约到多少客户到场，转而考核大家的一天的电话通时量或者电话数量。因为约到多少客户到场，员工是很难占据主动权的，而考核电话通时量或者电话数量，大家就能控制得了了，也就能占据主动了。于是在年前的那段时间，我要求大家每天必须只制定一个可以立刻执行出结果的小目标。而且当天必须完成！别人做成什么样子跟我无关，我只需要每天盯紧自己的小目标就可以。这样大家的心态开始进一步的平缓下来，因为每天都能完成目标，整个团队的自信心大增。
最终反映到结果上，反而非常好！
