经济高质量发展，离不开新一轮国企改革的深化。企业的改革历程和实践经验，往往呈现出整个时代的发展变迁。
在百联集团成立20周年之际，澎湃新闻推出系列微纪录片《橱窗的革命》，我们邀请专家学者、企业高管等国企改革的亲历者和观察者，围绕使命、改革、协同、创新、体验、潮流、融合、关爱8个关键词，深入探讨国企如何通过改革转型参与城市商业发展，推动城市更新，共创“人民城市”。
复旦大学经济学院教授张晖明
为了进一步深化国资国企改革，无论是从宏观国有经济布局还是微观国企企业活力上看，都与资本问题密切相关。尤其是对于经营规模较大的国企来说，由于它的资产规模较大，现金流能力较强，在发展中必然要转向金融思维，结合主营业务盘活自身所拥有的各类经营资源。
“在市场经济条件下，一切有效的资源都可以资本化。” 复旦大学经济学院教授张晖明在接受澎湃新闻记者采访时表示，商业零售国企要想盘活存量，还需要从金融产品的多样性，自身的资本规模和现金流能力，以及与经营相关的可转换的资本能力等方面去考虑。他认为，企业可以把资产能力转化为资本能力，把自我经营的资本能力转化为向社会辐射的资本能力，微观效率的改善会带来宏观整体水平的提升。
澎湃新闻：“国资国企”经常被一并表述，您认为“国资”与“国企”有何不同，两者之间有什么关系？
张晖明：“国资”与“国企”其实是两个层面的事，“国资”以价值为主要核心概念，“国企”则是针对企业组织对象，从企业所处市场分工业务运营的综合能力，实现资本的保值增值。
企业通常由出资人所创办，所谓国有企业中的“国有”指的就是国有投资，可见投资者和经营者在市场经济条件下是两个主体。因此“国资”讲的是，如何确保资本安全和收益水平，是关于投资的准确度和科学性，以及如何处理资本本身价值关系的问题；“国企”则是一种组织形态，企业分工往往发生在不同经济活动领域之中，如生产资料和生活资料的流通领域，这显然与具体经营活动所提供商品或服务的使用价值有关。
进一步深化国资国企改革其实和资本之间的关系很大，因为要想增强国企的企业活力，追根溯源还是组织内部资本配置的问题，资产管理体制改革成为关键环节。比如对于竞争类国企，国有资本配置就可以稍微宽松些，不一定追求控股。事实上，如果国企体制放不开，就有可能束缚国有资本实际释放的效率，无法实现本应获得的效率也是一定程度的资本流失。
澎湃新闻：经营规模较大的国企，除了布局主营业务应从哪些方面考虑盘活资源？
张晖明：对于经营规模较大的企业来说，它的资产规模较大，现金流能力较强，必然要转向金融思维和金融意识，这和规模较小的企业更侧重成本角度的考虑有所不同。
随着改革开放进入市场经济阶段，我认为像百联这样的国企可以从三个方面盘活资源。首先是盘活原有的物业资源；其次是盘活地段，结合城市改造的商业设施建设，使得有限的土地资源拥有更高的容积率，以及更好的商业面貌；最后是盘活商业设施的“坪效”（指的是每坪面积上可以产出的营业额）水平，这涉及商场布置、商品结构和服务质量等方面，让商场的物理空间资源能力得到最大限度的释放。
澎湃新闻：百联构建了以商业零售为核心主业，同时发展商业金融、商业资产、商业投资的“一核三柱”战略，您如何看待这一战略？它还有哪些可提升的空间？
张晖明：百联的主营业务是流通业，包括生产资料和生活资料的流通，“一核三柱”战略正是围绕企业核心能力的塑造而展开的。
第一，由于百联经营规模较大，在发展主业的基础上，需要在不同商品结构、商场服务特色的定位、业态方面，配置并管理与之相关的从采购、入库到销售的“进销存”体系；第二，由于百联的销售规模大，因此每天的“动销率”较高，这就对与进销存相关的资金现金流管理提出了更高的要求；第三，随着企业自身的经营能力不断提升，可以凭借商业信息能力、商业资本能力以及资金筹措和配置能力，更好地参与到新的市场发展机会和经营投资活动中去。
对百联来说，我认为“一核三柱”的战略还有进一步提升的空间。一方面可以自我对标审视自身发展能力，并通过补足系统内存在的短板，提高整体效率；另一方面可以在市场竞争活动中，与国际国内同类企业横向上进行整体对标和业态对标，通过开展细致深入的工作，增强运营管理，从而提升竞争力和发展空间。
澎湃新闻：百联这类的商业零售国企通过盘活资源将资产变为资本，其中需要注意什么问题？
张晖明：百联有着以不同类型、不同要素形态存在的资产能力，比如所拥有的商业设施和经营规模水平，“进销存”的销售规模能力，市场占有率及品牌效应等。企业可以把资产能力转化为资本能力，把自我经营的资本能力转化为向社会辐射的资本能力。
商业零售国企要想盘活存量，还是需要从金融产品的多样性，自身的资本规模和现金流能力，以及与经营相关的可转换的资本能力等方面去考虑。在市场经济条件下，一切有效的资源都可以资本化。
因此，在这一过程中，商业零售国企应思考如何在资本配置结构中应用新的金融产品，如何提升现金流的管理能力，以及如何在经营过程中通过资金池管理，节约资金成本、提高资金效率，提升“进销存”体系效率，降低库存、提高动销水平、加快商品周转的速度。
澎湃新闻：为进一步深化国资国企改革，国企在原有资源优势的基础上还有什么提升空间？
张晖明：近年来，随着外部市场竞争环境的变化，国企需要和更多的外企、民企同台竞技，这也促成了国企机制的转换，表现在就业、薪酬、晋升、激励等方面体制机制都有了很大的进步。但是相较于国企自身所拥有的资源能力，我认为还有很多可拓展的空间。
有一组很有趣的概念叫做“站位”与“占位”，意思是说国企在经济发展过程和经济体制转轨前后，总是存在于经济生活中，且始终占领着某个领域，因此原本就有优越性。但今天，国企在“站位”与“占位”的基础上，应该对自我有更为客观的评价。比如在分析销售增长情况时，应该将增长来源中的市场自成长因素剔除，才能得到实际的增长效率。目前看来，这一结果可能并不太乐观，特别是和外企、民企对标比较时。
要想提升实际增长效率，重点还是在于解决国资国企的体制问题，但开放市场和保障经济稳定之间有一定矛盾。归根结底，我们目前在理论上还没有完全理清国有经济、国有资本、国有资产、国有企业、国家出资企业这几个概念，需要在法律层面作出更为清晰的界定。
澎湃新闻：国企如何通过盘活企业资源促进宏观经济增长？
张晖明：微观效率的改善，显然会带来宏观整体水平的提升。企业管理本身就是个不断强长板、补短板的过程，因为从经济学理论上讲，当边际效用均等时总效用最大。特别是在今天，我们已经进入社会主义市场经济阶段，对于企业所拥有的各类资源、所受到的各类外部约束因素，如何进行最优配置组合的问题，更需增强认识。
一般小企业考虑更多的是产品、原料、成本、收益和劳动力等问题，但大企业则需要将它的边际效用，如资产、经营规模、现金流、品牌、 “进销存”管理、客户体系、数据库积累能力等均等化，才能实现总效用最大。这其中也涉及主动去发现企业资源的边际效用，就如韦尔奇所总结的那样，企业家才能就在于不断发现要素，不断优化重组要素。
澎湃新闻：您作为经济学家的另一面也是普通消费者，您理想中的美好消费生活应该是怎样的？
张晖明：如今消费者已经走出了纯粹为满足物质需求而生活的状态，因此更注重品牌美誉度和购物消费体验。同时，消费者也更注重在商场中所获得的销售商业服务，希望在与店员的沟通中不仅可以受到商业知识的启发，也可以提高消费心理上的满足感。因此，作为提供销售商业服务的一方可以换位思考，无论是在接待顾客还是环境布置中，都要顺应消费者的心理满意度，这是最为核心的
