小红书的进化与坚守
砺石商业评论 1353 2019-4-3 11:45
案例资讯
虽然我们无法预测小红书未来能达到什么样的高度，但可以肯定的是，只要其保持持续进化的能力，并在进化的同时，坚守“分享”、“信任”、“真实”与“美好”这些基因在小红书之城长存，小红书这个虚拟城市就一定会像其创始地上海一样，永葆勃勃生机。
在研究中国最优秀的互联网企业案例时，笔者发现，“进化能力”是这些优秀企业的最大共性特征。无论是阿里巴巴与腾讯这样的巨头企业，还是京东、美团与拼多多这样的准巨头，它们今天的业务形态，都早已不是创业最初时的模样。
例如，阿里巴巴最初只是一家服务于中小商家的B2B电商企业，但如今已经演变成以C2C淘宝与B2C天猫为核心业务的全球最大电商，在电商之外，阿里巴巴还在云计算、金融与物流领域搭建起三大商业基础设施。
腾讯最初是一家为BP机厂商提供网络寻呼服务的创业企业，但由于BP机市场的没落而业务前景渺茫，后来意外孵化出即时通信工具QQ，在QQ的基础上相继衍生出腾讯游戏、腾讯新闻、腾讯视频、腾讯音乐、腾讯文学与腾讯体育等中国最大的文娱内容矩阵，衍生出应用宝、QQ手机管家与QQ浏览器等中国最大的移动端工具产品矩阵，还研发出革命性的国民级应用产品——微信。
即使京东，最初也只是一家在中关村从事3C产品批发与零售的线下实体企业，其在非典期间被迫切入线上，之后不断丰富品类，自建物流，不仅成为中国B2C领域最大的自营电商企业，其还在电商业务的基础上，孵化出京东物流与京东金融两个千亿市值的独角兽企业。
小红书是中国最近几年新崛起的明星互联网企业之一，其也不例外。小红书创始人毛文超曾在接受媒体采访时说，“未来小红书也许不会再是现在的样子，但它一定会取得成功”。
正如毛文超所预料，截至2019年1月，小红书App用户数已经超过2亿，估值超过30亿美金，并入选美国最具影响力的商业杂志《Fast Company》评选的“世界最具创新精神公司”榜单，位居中国最佳创新公司Top3，紧随美团和阿里。已经算得上巨大成功的小红书也早已经不是最初的样子，在创建后的5年时间里，它不断的向上生长。
1 小红书1.0：找到真实的用户痛点
2013年，小红书创建于上海，其源于毛文超与瞿芳两位创始人当时发现聚焦出境旅游信息分享的平台很多，但在海外购物信息分享领域还是空白。毛文超与瞿芳因此敏锐的判断，海外购物信息分享会是一个巨大的市场机会，便决定在这个领域进行创业。
小红书的第一个产品形态是一份PDF文件的《小红书出境购物攻略》，放在小红书网站上供用户下载。2013年10月，这份PDF文档放到网站不到一个月，就被下载了50万次。
但在2013年，移动互联网取代PC互联网的发展趋势已成定局，几乎所有的互联网企业都在加速移动端的布局。毛文超与瞿芳迅速做出调整，带领团队于2013年圣诞节前，在苹果手机应用商店上线了主打海外购物UGC分享的“小红书”App。在这里，用户开始分享和交流其用真金白银“砸”出来的境外购物心得，包括每个商品的详细信息，如品牌、包装、价格、购买地点和使用心得等。
UGC的内容生产模式，是小红书最重要的产品决策，其奠定了小红书在日后发展过程中贯穿始终“分享美好”的社区基因。
小红书发布PDF攻略与上线手机App，都正好赶在国庆、圣诞这两个海外购物的高峰节点，让其顺利完成了种子用户的积累。2014年春节，当又一批出境旅游的人们在Apple Store上搜索海外购物相关的App时，第一个被搜索推荐的应用就是小红书。
就这样，没有做任何推广，在七天春节假期里，小红书凭借精准的市场定位与极为差异化的内容，迎来用户的第一次爆发式增长。随之而来的是小红书社区里分享旅行与美食的内容也逐渐增多，这促使创始团队开始思考小红书的内容是否要从海外购物延展到其他品类，是否要引入代购进入社区分享购物信息。
这时，毛文超与瞿芳体现了其作为优秀创业者的理性特质，他们认为小红书在发展初期需要内容聚焦和品牌聚集，于是决定在这一阶段只做购物类的内容分享，并且社区用户必须是“真实”的消费用户，不欢迎代购的加入。为此，小红书设计了一个模仿驾照扣分的系统，与真实购物体验不相关的信息，都被隐藏。
毛文超与瞿芳做出这样的决策并不容易，因为小红书当时正处在A轮融资的关键时期，需要靓丽的数据背书，而开放其他门类的信息分享有利于小红书的数据变得更加好看。但优秀的创业者懂得在合适的时间点，有所为，有所不为。
2 小红书2.0：“社区+电商”双轮驱动
只做“真实”用户的购物分享策略，并没有影响用户在小红书社区分享信息的积极性，反而因为用户分享的内容更加真实，精准，聚焦，让2014年的小红书作为专业海外购物分享社区在行业内声名鹊起，吸引了越来越多精准的高黏性用户加入。那个时候，用户在小红书只能逛不能买，因此其不仅成为用户在海外购物时的消费决策平台，也成为很多用户在线下门店或者其他电商平台购物时的重要参考。
很多品牌主希望在小红书社区投放广告，但在几乎所有社区都会选择广告这个商业模式的情况下，小红书创始团队为了保护用户体验，仍然没有开放广告的口子，而是选择了更辛苦但是更符合用户需求的路：电商。
抓住当时的跨境电商政策机遇，小红书开始在App内提供跨境电商服务，电商团队通过分析社区前端“有多少人发布，有多少人评论，有多少人点赞”的结构化数据进行精准选品，完成用户从发现商品到购买商品的体验闭环。
庞大规模的优质流量以及商品的正品保障，让小红书通过“社区+电商”模式，找到了商业化变现的通路。2015年，小红书也以此获得腾讯、纪源资本、元生资本、金沙江创投等投资人青睐，创业不到三年就进入10亿美元估值的独角兽名单。
小红书在创业早期只专注做海外购物分享的策略，是为了内容聚焦与品牌聚焦，更好的在用户心目中建立专业认知，这无疑是一个正确的策略选择。但在海外购物分享这个领域已经建立强大的内容护城河后，创始团队需要为小红书规划更大的空间。
基于用户更多生活领域信息的分享和阅读需求，小红书开始拥抱社区的内容多元化，并引入千人千面的算法推荐机制，从以海外购物分享为主演进到覆盖美食、旅行、学习、育儿与健身在内的各类生活方式分享，吸引了近千位明星入驻，使小红书由此从一个单纯的好物分享平台，变成一个对年轻人极具影响力的生活方式平台和消费决策平台。
包括范冰冰、林允、蔡徐坤在内的近千位明星入驻社区分享日常生活、一改创业初期的广告零投放模式，赞助现象级的综艺节目、在下沉市场和安卓手机用户中的全面推广，都使得小红书在2018年实现了用户的新一轮爆发式增长。
同时，这一阶段的小红书商城引进第三方商家和国内品牌，并逐渐提升其比例，实现了自营与平台相结合的电商模式。这样既增加了商品种类，也降低了自营囤货的库存风险，实现从跨境电商到综合电商平台的转变。
小红书在不同阶段的不同战略选择，给其他创业者提供了一个很好的范例，在核心业务没有构建起护城河之前，一定要专注主业，不要轻易的进行新的业务延伸。
对应业务的健康发展和其他社区不可比拟的高用户价值，小红书在资本市场备受追捧，2018年6月，小红书完成阿里巴巴集团领投的超过3亿美元财务融资，公司估值超过30亿美金。
就在刚刚结束的2019年春节，小红书又通过赞助各大卫视春晚，开展一系列的站内站外红包活动，使得活跃用户数相比去年同期增长超过300%，到达新的历史高点。
3 小红书3.0：坚守与再进化
随着电商业务的成功，越来越多的人称呼小红书为社区电商。在社区电商的商业逻辑中，社区只是手段，而电商是最终目的，衡量其业绩的核心指标是电商行业常用的GMV（商品交易规模）。很多行业专家建议，小红书应该加强电商属性，努力做大交易规模。
但这是否是小红书合适的战略定位呢？
在和小红书创始人瞿芳的一次交流中，瞿芳对笔者说，小红书其实是一座城市，城市是由“城”和“市”组成，“城”是人民生活居住的场所，而“市”只是交易场所，没有“城”就没有市，“市”的存在是建立在“城”的基础上的。就像小红书的创建地上海，其是中国GDP最高的城市，但上海的勃勃生机不只因为发达的“市”（商业基础设施），而是因为其开放、透明、进步与摩登的城市人文环境，相对其他城市更能吸引人们来此居住生活。
对于小红书来说也一样，是因为包括明星、普通上班族与年轻大学生在内的2亿用户喜欢在这里分享生活，记录美好，了解世界，才形成了小红书社区这座“城”，有了小红书社区这座2亿人居住的“城”，才有了电商这个“市”。如果居民弃“城”而去，“市”也将不复存在。
所以瞿芳清醒的认识到，虽然电商是小红书目前最重要的商业化变现方式，但小红书这个真实、多元、美好的UGC社区才是最大的优势壁垒，也是小红书得以生存的根基。而商城只是小红书之城的一个组成部分，如果脱离社区单独存在，其与天猫、京东等电商巨头相比并没有任何优势，很难独立生存。
如果把小红书简单定义为一个交易导向的电商公司，过度追求电商的交易规模，势必会伤害到社区用户体验，那就本末倒置了。瞿芳认为小红书的商业模式，不应该只是效仿京东、天猫等面向C端用户的交易差价或交易佣金模式，而是应该找到符合自己基因，与社区生态高度融合的全新商业模式。
与阿里巴巴、京东和拼多多这些纯电商企业相比，小红书的核心优势在于它是一个用户通过在社区的高频交流，发现好品牌和创造消费流行的平台，可以让品牌通过用户口碑而实现品牌积累，不仅带动其商品在小红书上交易，更带动其在全渠道的交易规模。
其他所有电商企业都主要是创造交易价值，而小红书是唯一同时兼具品牌营销与渠道交易两个核心价值的企业。
从品牌商的角度来看，他们也极为认可小红书的品牌传播与营销价值，希望参与其中，获得品牌价值和营销效果的提升。从国际大集团到本土新兴品牌，目前已经有近一万个品牌在小红书建立了品牌号。从小红书社区用户的角度来看，也希望小红书能帮他们提供更多品牌的真实信息，发现好的品牌与好的商品。从小红书自身角度来看，作为生活方式分享和消费决策入口，品牌商也是小红书城市生态必不可少的组成部分。
所以发挥面向B端品牌商的品牌传播与营销价值，进而获取商业价值，是小红书在电商业务之外的另一条商业化通路。另外，广告本身也早已是大多数社区的重要收入来源。
在2018年中小红书用户突破1.5亿之后，小红书开始了社区商业化的探索。从小红书2018年的业务举措就已经能看到小红书在这方面的思考与准备。2018年12月，小红书上线了品牌合作人平台，品牌合作人平台可以用来连接品牌和小红书博主，同时，社区电商部为品牌打造了从社区种草到交易转化的标杆案例。另外，小红书还陆续上线了美妆、奢侈品、旅游等行业的一些头部品牌广告。
据悉，除品牌合作人平台之外，小红书于2019年还将整合内部的数据、社区与电商资源，上线更多品牌赋能工具，为品牌商提供系统的广告与整合营销服务解决方案，帮助品牌商不仅在小红书平台发现、触达、转化与留存用户，还帮助其在小红书之外创造持续有效的品牌价值。小红书由此创造的广告与整合营销服务收入，已经成为小红书继电商收入之外新的业绩增长点。
不过值得小红书注意的是，在拓展广告与整合营销业务的同时，如何继续保持社区的用户体验不被破坏，甚至进一步提升用户体验，将是对毛文超与瞿芳等核心高管团队商业智慧的挑战。
战略决定组织。2019年农历新年开年，小红书便通过员工内部信的形式宣布了新一轮的组织升级。从这次组织调整看，也主要是为了匹配小红书在广告与整合营销服务领域的战略进化。
首先在商业端，小红书将原来的社区电商事业部升级为“品牌号”部门。品牌号部门将围绕“品牌号”这一核心产品，将社区电商业务与整合营销业务打通，为品牌方提供从社区内容到粉丝维护再到交易闭环全链条服务，帮助他们提升商业价值。这种模式将给品牌方带来独特价值。
小红书的自营电商业务则升级为“福利社”部门，并将商品采销、仓储物流和客户服务等全价值链流程打通，以更高效地响应用户需求，为用户提供更优质的体验。
随着建立全新商业生态的战略要求，小红书的组织管理需求也随之而来。所以这次组织升级还同时整合了对外传播和对内管理的多个部门，以更聚焦集团层面中后台赋能业务的功能、更加注重战略的制定及重点项目的推进，对外打造小红书品牌形象，对内为公司运营提供坚实的后盾。
这部分组织的进化，从长远来看甚至比业务的制定更加重要，这也是“人”和“事”的逻辑关系。
4结语
从最早PDF版的PC端攻略，到推出专注海外购物信息分享的UGC移动端社区App，到跨境电商、综合电商的成功商业化探索，再到内容多元化、引进明星生态与市场下沉，2019年又将推进面向B端品牌商的广告与整合营销服务，像所有优秀的互联网企业表现的那样，小红书一直随着外部环境与内部能力的变化而持续战略进化。
在创业之初，有一次在飞机上，毛文超问瞿芳：“你说我们要做一家什么样的公司？”瞿芳当时刚开过一天的会，又累又困，但她脱口而出的答案就是，“当然要做一家伟大的公司啊！”小红书之所以能够持续进化，背后正是小红书创始人团队希望做一家伟大企业的进取心与真实愿望。
除了进取与进化，我们还发现小红书对打造一个具有“分享”精神，充满“美好”、“真实”与“多元”社区的坚守从来没有变化，无论产品与商业模式如何进化，都不会以牺牲用户体验为代价。这背后则是小红书创始人团队特有的克制与理想主义。
如果不是这种克制与理想主义，小红书或许会凭借社区的大规模流量去选择更简单粗暴的商业化变现方式，而不会选择现在这条更复杂、更艰难的路。但最复杂，最艰难的道路，往往是最正确的道路。
国民级应用微信是全球范围内最为尊重用户体验，在商业化上也最为克制的产品。从这个角度来看，小红书是目前国内最接近微信的互联网产品之一。最近也有一些媒体拿抖音与小红书类比，但相比抖音大规模的进行流量变现，小红书极为克制的商业变现模式与其有着本质区别。
虽然我们还无法预测小红书未来在商业上到底能达到多大的高度，但我们可以肯定的是，只要保持持续进化的能力，并在进化的同时，坚守“分享”、“信任”、“真实”与“美好”这些基因在小红书之城长存，小红书这个虚拟城市就一定会像其创始地上海一样，永葆勃勃生机。
参与讨论
