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杀手锏：消费品的品类创新
杀手锏指数：☆☆☆☆
可复制指数：☆☆☆☆
对于创业公司来说，应该如何发掘品类创新的机会？又将如何构建壁垒，面对来自巨头的竞争？
近日，江中食疗董事长、晟道投资CEO薛宇宁在黑马新消费产业营上，分享了关于消费的本质、创业公司如何挖掘品类的创新机会的思考，以及江中食疗的“蜕变”历程。
从事投资10年来，薛宇宁曾担任华平投资董事，并先后就职于鼎晖投资、中信产业基金、高盛，积累了丰富的产业投资经验。在泛消费领域，薛宇宁投出了江中食疗、达利食品、赫基国际等明星项目。
晟道投资在控股江中食疗后，通过一系列“变革”，让曾经一度陷入泥潭的江中食疗大幅扭亏，全面进军新市场和新人群。
本文3954字，系节选自5.2万字黑马新消费产业营课堂内容。(点击了解2019黑马产业加速大会·消费专场)
整理 | （创业黑马知识中心）朱丹
消费的三大核心要素
今天我将从投资人和创业者两大维度，分享我对于消费的认知、创业公司如何发掘品类创新机会，以及江中食疗的“蜕变”历程。
我做投资10年，经营江中食疗2年。回顾来看，我走过最大弯路都是因为想太多，而事实上却大道至简。
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关于消费，现在有很多复杂表述，如新消费、新零售、新渠道等。消费的核心就是“产品、渠道、品牌”三大要素。企业要做消费都离不开这三点——能够做好其中一点企业就能存活，做好两点就是一家很牛的企业，三点都能做到的企业屈指可数。
苹果的三大核心要素都做的很好，而当年品牌和产品都非常优秀的诺基亚，在中国基本没有自己的渠道，它的渠道被天音控股和中国邮电器材集团两大总代理承包。
三流公司做产品，二流公司做品牌，一流公司做品类。对于创业公司来说，在当前的创业环境下，应该如何挖掘品类创新的机会？
如果没有壁垒，就会成为“先烈”
一家公司发现了蓝海市场，想去开创一个新品类，需要综合考虑要五大因素：
1、产品是否符合社会发展的大众认知和需求；
2、核心技术能否跨品类；
3、老品类与新品类之间能否共存；
4、业务体系能否支撑新品开发与销售；
5、品牌能否与品类同步延伸。
事实上，对于创业公司来说，成为新品类中的代表品牌十分重要，譬如电子词典领域的文曲星、床垫领域的席梦思。如果创业公司做不到这一点，且没有足够高壁垒，就会成为“先烈”。
在10～20年前，创业公司还有机会开创一个新品类去做大做强，但在目前的创业环境中，创业公司开创了一个新品类，一旦被巨头看中，如果没有足够强大的壁垒和资本支持，根本难以竞争。
从消费的三大核心要素的壁垒高低来看，依次为产品、渠道、品牌。比如我曾投资的达利食品2015年在香港上市，它有很多品类，“和其正凉茶”、“可比克薯片”、“小面包”、“肉松饼”以及“乐虎功能饮料”等。在产品上，达利一直采取“跟随战略”，看到别人先做出来再跟进。
2018年达利年收入达208.6亿元，净利润37.17亿元，是中国大陆最大的食品饮料企业，仅次于统一、旺旺和康师傅。分析来看，达利的核心壁垒就是渠道。在内部，达利集团董事长许世辉表示渠道已经下沉至“村村有达利，店店有达利。”
目前，中国共计有600万个销售终端（包括夫妻老婆店、街边店），达利的渠道就覆盖了300万个终端。建立渠道壁垒，对于企业来讲是一个漫长和痛苦的过程。达利从1989年开始创业，经过30年才做到今天的成绩。
达利上市时摩根士丹利担任联席保荐人，摩根士丹利中国投资银行主席杜峰评价道，强大的渠道优势让达利成为了一个营销机器，任何产品放在上面都可以卖的很好。
从增速数据上来看，目前达利每年年销售额新品占比率高达35%，其它头部企业则是个位数。我在做投资项目的时候，判断食品消费企业一个很重要的指标就是年销售额新品占比率。因为食品行业最大的特点就是稳定，而这一指标会带来增长。
现在达利推出一款新品，从研发到铺到全国300万个终端渠道，最快1个月就能够实现。它能做到这一点，靠的是多年积淀下来的销售队伍和深入绑定的经销商。
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做投资的时候，我认为只要有一个好产品，就可以开始订货、铺渠道了。当我亲身经营江中食疗，深入企业后发现并没有那么简单。对于人的管理、对经销商的管理、串货、乱价……整个环节有太多疏漏之处。人都是逐利的，如果没有良好的管理体系、制度和人才，即使将货铺到大量的渠道，也会出现很多问题。这一点就对企业的CEO提出很大的挑战，100家销售终端和100万家销售终端的管理半径呈几何指数增长，特别难。
现在，如果创业者和达利做同样的事情，必会遇到极大的挑战。譬如开创了肉松饼这一品类的友臣，年销售额一度高达10多亿。当达利开始做肉松饼这一品类后，友臣的销售额便开始逐渐下滑。
对于创业公司来说，如果没有足够的能力或清晰的路径做到创新品类中的代表品牌，需要非常慎重，甚至可以去做一些已经成熟的品类，和容易弯道超车的事情。
从渠道为王转变为品牌为王
从竞争维度来讲，即使达利的渠道能力足够强大，但是乐虎功能饮料的增长仍然不达预期，原因在于它碰到了品牌壁垒非常强的红牛。
品牌究竟是什么？
在我看来，一个品牌最终都要落脚到消费者的生活习惯和身份认同这两点上：
一、让产品成为消费者们的一种生活习惯，一想到品类就联想到具体品牌。譬如“累了困了喝红牛”、“经常用脑喝六个核桃”、“怕上火喝王老吉”等，企业要将消费者的生活习惯和产品建立强关联。在这一点上，创业者可以通过Slogan和营销方式来实现。
二、身份认同。企业将品牌和消费者社会中的定位结合起来。譬如当我们要消费奢侈品的时候，就要戴劳力士手表、买LV包。创业者需要将自己的品牌和消费者个人的身份认同联系在一起。
创业公司想要复制红牛、达利的成功太难了，但是由于中国的细分市场足够大，深耕细分市场有很大的机会。从消费分级的角度来说，创业公司可以把东西卖给不同地区和不同的人，这两点结合在一起，可以产生很多机会。
·个性化：近五年，一个明显的消费趋势是消费者的从众心理越来越弱。每个人群都有特定属性的标签，能引爆这些标签的产品，就是个性化产品。
·分散化：市场分散、渠道分散，不要指望用一个统一公式去通吃，针对性打法更见效。
·极致性价比：组合牌，在产品（品质）、体验、供应链、价格优势、品牌价值基础上，给最终用户“福利”，要么是划算的价格、要么是性价比高的服务。
对于创业企业来说，懂得“借力”传统品牌，建设自己的壁垒十分重要。
目前，中国最好的品牌主要是来自老字号，主要分布在餐饮、中医、消费品三大行业，譬如餐饮领域的全聚德、上海的第一食品，药品行业的同仁堂、云南白药，以及消费品领域的大白兔、江中、茅台等。
这些传统品牌有两个共同特点：
一、原来品牌都集中在地方省国资委；
二、曾经都很辉煌、后来相继没落。
譬如卖给外资的上海家化。它们的品牌和产品其实都很强，只是缺乏现代化的管理机制、营销机制和激励机制，如果能做一些改造，将会是一个很大的市场。
而国企改革也为投资人和创业者带来新机会。对于创业者来讲，可以通过嫁接传统品牌的资源，联合来做一些创新和尝试。譬如对于一个做糖果糕点的创业者来说，与其重新建品牌和渠道，不如选择借力大白兔做联名，这会为品牌带来强大势能。
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他山之石，可以攻玉。创业者要善于利用别人现有的东西来建设自己的竞争力。目前的商业环境也需要企业抱团取暖，共同往前走。
宏观经济下的消费格局与投资赋能
对于投资人来说，随着国企改革，有机会反向收购传统品牌。巴西的PE基金3G资本就在做类似的事情。
当年，3G资本首先控股了巴西的一家小啤酒厂。当3G资本去百威参观，看到所有高管用的都是头等舱、总统套房，谈论都是游艇、赛马，但这家公司品牌、渠道没问题，有很大潜力可以挖掘。于是他们通过巴西小啤酒厂培养出来的团队，控股了百威，让百威大而僵硬的企业，重新焕发了生命力。
晟道投资决定控股企业，和企业一起做大蛋糕。
从投资逻辑上，现在好项目的价格都很贵，可遇不可求，晟道投资通过参股无法过多的体现自己的价值。我们通过控股交易，可以寻找强内部资源、弱外部资源或者是强外部资源、弱内部资源的企业，帮助它补齐短板。
另一方面，在资本寒冬的状态下，我们通过控股，可以借自己的金融之势成就实业。目前，晟道投资在消费领域的策略，基本上是围绕江中食疗进行布局。
回到2017年3月，当时我们得知江中食疗要做国企混改, 是一个很好的投资参与机会。我们用了大半年时间尽调，从消费的三大核心要素分析来看：
在品牌上，“江中”二字的品牌知名度是98.5%，江中猴姑米稀、猴姑饼干市场知名度65%-70%。此外，江中食疗除了开创食疗这个新品类，也注册了“食疗”这个商标。从品牌角度来讲，“江中”和“食疗”叠加，既符合现在大家健康消费的理念，又用中医药的理念来做消费品，优势非常明显。
在产品端，江中食疗不仅好吃，临床实验报告显示它的产品确实养胃的疗效。
在渠道端，江中食疗和达利形成了鲜明的对比。由于江中以前是一家制药企业，从药店的渠道向快销品渠道转型，无论是线上、线下都存在很大的障碍。
例如江中食疗的营销人员都是卖药出身，并不擅长消费品销售；而历史亏损，则主要来自巨额的电视广告投入；加上之前的国企机制，还没有充分调动大家的积极性。这些问题，都可以通过引进专业人才、开发新渠道、强化奖惩机制等办法解决。
当我们做完这些判断后，这件事情可以做，便在2017年11月从产权交易所摘牌，控股了江中食疗。
江中食疗的“蜕变”
控股江中食疗之后，我们进行了一系列的迭代，包括产品、渠道，营销方案、营销手段等。
在产品上，我们的大方向是围绕食疗来做，从猴姑饼干出发，不断研发新品。在品类创新上，我们的策略是根据不同的消费人群、不同的年龄层、不同的性别、不同的消费场景、不同的消费层次进行创新，发掘用户隐形需求。
食疗领域非常大，可以延展出不同的细分市场。譬如“朋克养生”，现在我们从年轻人的养生需求出发，推出了饮料米稀、豆稀。
过去几年饮料行业唯一有比较快增长的是功能性饮料，未来另一个增长点就是草本饮料或食疗性饮料。在大行业没问题的情况下，我们处于一个比较有优势的节点。
中国有7亿的胃病人群，养胃是一个高频跟长期的一个消费行为。在品牌塑造上，我们长期围绕“养胃”这个概念来强化市场。
我们做了很多临床研究，进一步放大养胃的价值。我们要通过江中“养胃”的概念，把食疗大方向塑造出来、逐步形成影响力，占据这个品类，江中食疗有太多事情可以做。
在品牌营销上，我们提高营销的投入ROI，迭代营销策略。原来江中食疗的电视硬广占90%营销资源，现在则倒置过来，将更多的资源放在新媒体领域，用实践营销和口碑营销取代传统的电视硬广。
在做交易之前，我们已经把江中食疗的这些问题屡得很清楚。难点在于投后，是一段漫长的改进过程，我们需要坚定信念，一步步往前走，这是参股交易和控股交易最大的区别。
目前，江中食疗正通过小步快跑、产品迭代、控制成本，逐步探索出一条最好的发展路径。
*本文由薛宇宁口述，创业黑马知识中心整理，版权所有，未经授权不得转载。i黑马，让创业者不再孤独。
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