之前写过关于的OKR的文章（传送门：一些关于OKR的实践与思考），文章在飞书官方的OKR社区中发了之后，得到了不少朋友的反馈。后来也在飞书OKR社区做了相关的分享，分享的过程中，发现很多朋友对360环评也比较感兴趣。我们知道在价值管理的闭环中，OKR是负责价值创造，360是负责价值评估，激励制度是负责价值分配，今天这篇我们就重点来讲讲如何用360进行价值评估。
我们团队是从去年二季度开始尝试使用360环评，因为刚开始没有任何经验，想通过快速迭代来进行优化，所以我们去年是每季度进行一次360环评。三个季度下来，我们的360环评制度已经基本成型。考虑到评估的有效性，以及时间投入的情况，从今年开始，我们计划把360环评的频率改成每半年一次。
本文会从为什么要进行360环评开始，介绍360环评的意义所在；然后会介绍通常360环评包含哪些环节，给大家呈现一个360环评的全貌；最后再结合我们团队的实践，给大家分享一下落地360环评过程中的一些经验和教训。
Why - 为什么要360环评
这部分，我们来认识360环评的意义所在，只有认识清楚了为什么要用360环评，我们才可能把它用好。
1. 价值管理闭环
正如我们前面所讲，在价值管理闭环中，OKR是负责让大家进行价值创造的，制定清晰的目标，过程中及时的跟进，都是价值创造过程必不可少的；360环评是负责进行价值评估的，每个人贡献的大小，通过恰当的评估方式进行评估，为后续价值分配打好基础；激励制度是进行价值分配的，根据每个人创造的价值的大小，多劳多得，少劳少得。
价值创造、价值评估、价值分配，三位一体，是价值管理必不可少的环节。价值管理，是做好团队管理的基础。很多人会觉得，做好管理比较难，尤其对于技术出身的管理者，身份的转变，挑战会非常大。结合我自己多年来的实践，我想说，管理说难确实也难，说不难也没有那么难。难的是，管理，即要管人，又要管事，人和事结合起来，就比单纯地做事要复杂很多；不难的是，管理本身也是有章可循的，只要我们把这些“章”弄清楚，踏踏实实地做好这些基本功，就没那么难了。OKR、360等这些工具，我觉得就是属于做好管理的基本功，把这些事情理解到位，踏踏实实做好每一步，管理真的没有那么难了。
2. 用360的目的
360环评的应用场景是比较丰富的，典型的场景有领导力发展、绩效考核、继任计划和文化落地等，我们在这篇文章里介绍的都是跟个人绩效考核这个场景相关的。
在和OKR结合起来使用的场景下，360也大多是用来做绩效考核的。因为OKR要鼓励大家挑战不可能，OKR的结果通常是不能直接用做绩效考核的；所以，为了评估团队成员的表现，就得用别的方式。360环评是包括Google、Amazon、字节跳动等大厂用的比较多，也比较成熟的方式，所以我们在做选择的时候，就直接抄他们的作业了。
我们团队是OKR用了2个周期之后，才开始使用360的。360使用之前最重要的是要想清楚，用360的目的。我们的目的也比较明确，就是“绩效考核”+“个人发展”。具体来讲，绩效考核是评估大家过去一段时间为团队所创造的价值的大小，方便后续“论功行赏”；个人发展是为了帮助大家认清“自己眼中的自己”和“他人眼中的自己”，给大家制定有针对性的个人发展计划，帮助每个成员成为更好的自己。
3. 用360进行绩效评估跟传统绩效评估的差异
传统的绩效评估是上级根据下属过去一段时间的表现，直接给下属进行打分评价。这样的方式最大的问题是，上级在这个环节中的Bug会比较多。比如，评价结果很难避免上级的主观偏好，比较容易产生偏差；下属跟上级关系的亲疏远近，也会直接影响到评价结果，从人性激励的角度来讲，这种评估方式对于会搞关系的比较友好，对于低头做事不会搞关系的就不太友好；对于大团队也不友好，在大团队中，上级很难了解到每一个下属具体的工作情况，这样就很难给出客观公正的评价。
正是基于传统评估方式存在上述这样一些问题，很多团队像我们一样开始寻找更加科学、客观的评估方式。360相对于传统的评估方式，最大的变化就是，他可以从跟被评估人工作比较相关的人入手，从各个角度进行评估。通常，一个被评估人，可以被他的上级、下级、同级、跨团队相关人、甚至外部客户等从各个角度进行评估，这样得到的结果，自然就是一个更加客观的结果 。顺带的好处是，我们还能帮助被评估人认识清楚“自己眼中的自己”和“他人眼中的自己”的差距，还有大家从各个角度给他提的改进建议。“绩效考核”和“个人发展”，一举两得。
How - 如何进行360环评
这部分，我们来给大家呈现一个完整地开展360环评的全貌。我在学习360的过程中，帮助最大的是北森人才管理研究院的这本书《360度评估反馈法：人才管理的关键技术》，这是一本理论和实践结合的很好的书，实操性很强。对于打算要在团队中落地360的朋友，推荐可以认真阅读一下这本书。
下图是一个完整的360环评概览图，下面结合下图展开进一步的介绍：
1. 明确目的
做任何事情之前，弄清楚“为什么做”都是至关重要的。所以开展360环评的第一步，就是要弄清楚为什么要进行360环评。我们团队开展360的目的是，“绩效考核”+“个人发展”：一是评估团队成员过去一段时间的表现；二是为团队成员提供相对客观全面的个人发展计划，帮助团队成员不断提升自我。
2. 确定评估对象范围
这一步是要确定团队中有哪些成员要参加360环评，通常我们参加360环评的是入职满3个月以上的正式员工。这里主要的考虑点是确保被评估人要被足够多的人了解其工作，同时也要确保被评估人足够了解跟他工作有关系的人的工作。
这里讲得“足够多”并没有严格的规定，但是通常一个被评估人要有8-15份左右的评估问卷会相对比较好。太少了会导致结果不客观，太多了会导致评估工作量巨大。我们通常每个成员会有10份左右的评估问卷。
3. 设定评估关系
这一步是要设定谁会被哪些人来评估。大的原则有两个：一是评估者需要对被估者相对比较了解，工作上有交集会比较好；二是需要尽量确保每个角度都有人评，上级、同团队成员、下级（如有）、跨团队成员、外部客户（如有）等。
实践过程经常会遇到的一个问题是，可能很多人会来问，为啥某同学要评我，而我不评某同学。这里我的想法是，360环评并没有要求一定要相互评，只要每个被评估人收到角度“足够全”、人数“足够多”的评价即可。如果一定要求相互评的话，会有一个Bug，大家可以组成小圈子，相互给打高分，这样就拿不到一个真实客观的结果了。
4. 设计问卷
问卷的设计是360至关重要的部分，问卷里的每一个问题，就是一个要评估的行为。设计问卷的大致思路是这样的：
（1）明确评估的素质项有哪些，以及每个素质项占多少比重
（2）为每个素质项设计要考查的行为
（3）为每个行为设计一个问题
（4）问题要从积极正向的角度出发，目的是为团队成员树立行为标准，引导团队成员的日常行为（这背后的核心逻辑是激励会改变人的行为）
另外，除了行为评估的客观题之外。在问卷的最后还可以加上两道主观题，一道从列优点出发设计，一道从讲不足出发设计，这样客观题+主客观题两部分的结果结合起来，就能形成一份完整的个人发展建议报告。
5. 启动会
启动会其实是容易被大家忽略的一个环节，但是我实践下来切身的体会是，启动会非常重要。尤其对于刚开始落地360的团队，让团队成员弄清楚为什么要做360环评，要怎么做，拿到结果了之后要怎么应用，这一系列的问题，只有让大家弄清楚了，让大家认可360这个事情，才有可能把这个事情做好。
6. 问卷发放，作答，回收
这个过程比较灵活，刚开始推360的话，可以采用一些在线的问卷系统，摸索积累经验；成熟了之后，可以考虑采购成熟的360 SaaS系统。
一个经验是，如果想整个过程紧凑一些，可以按团队集中作答，效率会比较高。
7. 整理，分配数据
如果你是采用问卷系统做360，这部分的数据处理需要花费一些功夫；但如果你是直接采购了成熟的360系统，这部分系统会自动完成。
8. 写报告
同7的情况。
9. 结果反馈
360结果出来后，每个成员会有一个总得分和排名，也会有每一项的得分情况。根据总分和排名，我们就可以来给团队成员定绩效考评结果，比如我们采用的S/A/B/C。根据每一项的得分情况，我们就能清楚地得知每位成员的优势项，不足项，为其制定有针对性的个人发展建议。
实践中，我们会在每次考核结束，对每位成员，都由其直属上级进行一次正式的1:1的沟通。沟通的内容包括绩效考核结果的反馈，360报告及个人发展建议的解读。如果跟OKR周期对齐的话，还会包括OKR的确认。另外，我们会建议挑最重要的改进项，落实到OKR中个人成长部分，方便后续持续跟进。
10. 监控改进计划
这部分目前我们做的主要就是将一些重要的改进项列入个人成长相关的OKR中，跟正常的OKR一起进行跟进。
11. 结果多角度应用
前面讲过360的结果的应用场景会比较多，不只是绩效考核。目前，我们还有一些场景也会参考使用360的结果，那就是高潜力人才晋升和管理能力评估。另外，只要你发挥想象，360的结果其实是有很多可以使用的场景的。我们就发现，360还可以用在团队培训上，我们发现如果有很多人在某些素质项得分都比较低的话，那很有可能这个素质项是团队集体的短板，这时候我们就可以根据这个开发一些课程，有针对性的对团队成员进行一些培训。
12. 准备下次评估项目
我一直在团队中讲的一个理念，也是我一直在身体力行的：现在怎么样并没有那么重要，重要的是我们要不断地优化改进，这样，事情总会越来越好的，结果也不会差的。
360的落地也是，这本身是一个千头万绪比较复杂的事情，不要要求一次做到完美。在每一次做的过程中寻找不足、积累经验，在下一次做的时候进行调优，经过几次迭代，整个过程和结果就都会比较OK了。
What - 怎样更好地落地360环评
这部分，我会结合我在团队落地360的实践，分享一些在实践过程中的思考，希望能够“抛砖引玉”，帮助大家更好地在团队中落地360环评。
1. 工具的选择
360本身对工具的要求也不高，市面上大家通常用的问卷工具都可以用来做360。之前听一位做社交的朋友说，他们是用飞书的多维表格的表单功能做360的，也是非常有创造力了。
对于刚开始尝试做360的朋友，我建议可以从问卷工具做起，比如问卷星，或者飞书问卷。做完一轮，经历了完整的过程，有了比较好的体感，再开始考虑用成熟的360工具。
我们目前在用的工具是问智道，这个工具的产品化做的一般，很多功能要靠人工支持，不推荐使用。飞书也推出了他们自己的360工具，基于对他们产品能力的信任，打算要上系统的朋友，可以考虑用飞书的360。
2. 权重的设置
360的核心是从跟被评估人工作相关的各个角度来对被评估人进行全面评估。但是，各个角度的评估在最终结果里面的权重会不一样。通常，大的原则是，上级的权重会高一些，同团队其他成员次之，跨团队或外部成员再低一些。
具体在实践的过程中，对于刚开始做360的团队，因为大家对于评分标准的把握差异会比较大，为了保证结果相对比较可控，我建议上级的权重可以放到至少70%，同团队其他成员占20%，跨团队或外部成员10%。随着360在团队中逐步成熟，可以逐步降低上级权重到50%，相应的增加同团队成员到30%，跨团队或外部成员到20%。
当然这些数值都不是固定的，具体大家可以在实践中探索适合自己团队的。
3. OKR与360的连接
这部分可能是用OKR的朋友最关心的：我们说OKR是用来做目标管理的工具，不能用OKR直接推导出绩效结果，要不然就会产生人性的博弈，违背OKR鼓励挑战不可能的初衷；但是，我们也不能把OKR与绩效完全脱钩，毕竟人是有惰性的，人的行为是会跟着激励发生变化的。要克服人的惰性，就需要用激励牵引人性，才能在OKR上有更好的达成情况。
我们的具体做法是：我们360的考核素质项，包括价值观、工作素养、团队协作、成长进化、胜任力、目标达成、领导力（只针对管理者）。其中目标达成是跟OKR直接相关的，我们会从完成度、挑战度、贡献度三个维度来对目标达成这个项目进行评估。
完成度，就是跟考核周期内OKR最终的进度是直接挂钩的，进度好的完成度得分就高；挑战度，会结合评估人的能力和目标达成的难度，综合来进行考量；贡献度，重点看被评估对象的OKR取得的关键结果，跟团队核心业务目标的关联情况和贡献情况，促进核心业务目标达成贡献大的，贡献度得分就高。
另外，为了切实践行好OKR鼓励挑战不可能的精神，我们在实践中，完成度、挑战度、贡献度这三者在目标达成素质项中的权重也是不一样的。目前我们采用的是贡献度50%，挑战度30%，完成度20%，鼓励大家制定高目标、多做跟团队核心业务目标相关的事情。
4. 360得分与绩效结果
一轮360环评下来，我们会得到每个团队成员的评估得分。根据得分，就会得到整体的排名。根据排名，按比例评定绩效等级。
我们是采用的S/A/B/C绩效体系，5-10% S, 20% A, 60%-70% B, 0-5% C。根据360得分排名，结合这个比例，就很容易评定每个成员的绩效等级，再也不用为该给谁评啥绩效等级头疼了。
5. 360带来的好处
我们几轮360实践下来，感觉360带来的好处，是实实在在的，具体来讲有：
（1）相比于传统的评估方式，大家对于评估结果的接受程度更高了
（2）对于每位团队成员，都会得到一些有建设性的发展建议，1:1沟通更好做，也更容易达成共识
（3）360是管理者很好的管理抓手，管理者对于想激励大家做好的事情，可以考虑放到评估项中
（4）对于大家普遍存在问题的素质项，可以考虑针对性的安排一些培训
6. 一些需要注意的事项
以下是我们实践过程中遇到过的一些问题，在这里分享，帮助大家避坑：
（1）问卷问题的设计上，尽量不要有岗位职责的倾向性。一个例子是，我们价值观“用户至上”的问题是“用户至上，能够及时解决用户反馈的问题”。这个问题就很有客服岗位的倾向性，跟客服无关的同学得分就会比较低。后来我们改成“用户至上，能够从用户角度出发，积极应对和解决工作中遇到的问题”，就好多了。
（2）结果排名上，不建议按大部门整体排名。这样做的问题是，部门内不同小组Leader打分松紧程度会很影响团队成员的排名。如果小组人数够多，比如有10个左右或以上的人，那完全可以按小组进行内部排名，在内部分配S/A/B/C。如果小组人数比较少，可以考虑联合多个工作性质比较类似、相互比较了解的小组进行排名。比如Android开发组和iOS开发组可以一起排名。如果要联合多个小组一起排名，这里的一个建议是，可以考虑上级评分用部门负责人和小组Leader加权的结果，这样结果会更加合理一些。
（3）关于个人报告中是否要包含排名，这个点我觉得要谨慎一些。因为排名结果对于排名相对比较靠后的成员，会造成比较大的压力，可能会带来一些负面效果，这个点要谨慎考虑。
（4）在跟团队成员进行1:1沟通时，注意引导大家不要过于看重得分、排名和绩效结果，这些只是对于他过去一段时间表现的评估，已经是既成事实，无法改变；要重点关注个人发展建议，看清“自己眼中的自己”跟“他人眼中的自己”的差距，如何在下个阶段做针对性的提升，努力使自己在下次的评估中有更好的结果。
