团队一起工作，成员性格各异，观点各不相同，矛盾在所难免。
有些对抗能够激发创造力，强化团队精神。但是，长期不愿意把问题摊开来说，往往导致不健康、紊乱的对抗行为。
当双方存在纠纷时，如果相关的问题没有及时解决，最初产生的愤怒之情，就会很快变成更加强烈的厌恶之情。如果不帮助员工把心里的负面情绪释放出来，对于团队整体精神都是致命打击。
那么，作为团队的领导者，该如何巧妙化解团队成员间的矛盾呢？以下，Enjoy：
团队成员之间一般出现的纠纷包括：
1）两个成员之间不相投，互相抵触
2）滥用语言攻击或“镇压式”表述，攻击人身，打击观点和想法
3）公开“挑错”，对象包括业务工作、工作业绩、工作态度或某人做的几乎所有事情
4）几个同事之间冷战，断掉一切正式互动，无视对方说话，彼此冷漠
处理不健康对抗最有效的方式是协商：
团队领导先听双方分别怎么说，确定哪些方面有共同之处，可以达成一致意见，然后从共同之处出发，使员工了解对方的立场。
《谈判力》的作者罗杰·费舍尔和威廉·乌尔的建议也值得牢记心中：
帮助化解纷争，你应当帮助人们关注自己的长期利益，而非短期“讨价还价”的筹码。
调解人最有价值的地方，就是提醒争论双方保持专业关系的长期利益，而不是孤立着眼于争论点。
下面是化解纠纷的几个步骤：
1）描述你观察到的人际纠纷和无生产力行为
2）要求双方给出产生矛盾的原因
3）让每个人轮流总结对方说了什么
4）轮流问每个人哪些地方同意、哪些地方不同意
5）邀请双方就如何向前推进给出建议
01 描述你观察到的人际纠纷和无生产力行为
需求不同、目标不同、价值不同，或者争抢稀有资源，都可能触发矛盾纠纷。
团队领导想解决纠纷，就得在矛盾纷争刚刚明朗时把问题摆在明面上，召集各方研究分析立场异同。
通过把问题公开化，不偏不倚地陈述问题，给出共同重叠的部分，将这个部分作为“我们”的问题。
必须找到“我们”的共同之处，否则很难往前推进，取得可以合作的解决方案。
第一步是让你的两个同事花点时间客观看待彼此互动的方式。
主要焦点应当在人际交流之间的过程，而不是内容或矛盾的主题。
02 要求双方给出产生矛盾的原因
为解决人际纠纷，团队领导必须积极倾听，从对方的话语中获取个人情绪方面的信息。
平静地让双方叙述他们自己认为矛盾产生的原因。
不要尝试解决问题，仅仅是让他们讨论产生不同意见的原因。许多纠纷中内含多个或者一个重大的缘由。
《职场分歧管理手册》的作者吉恩·林伯登告诉我们有四种矛盾类型：
1.事实或数据类
这种基于误会或信息传达不畅造成的矛盾最容易化解。
2.工作流程或工作方法类
员工有共同的工作目标，但在如何达成工作目标方面意见不一，这种情况下，彼此妥协是可能的。
3.目标类
员工工作目标不同，工作计划不同，有些情况下可以协调统筹。
4.价值观类
员工在根本信条和原则上意见不同，这是最难解决的冲突，有的时候，大家就是不得不“求同存异”了。
有时候，一个人可能把重点放在责怪他人，而非客观看待问题上。
有时候，允许他人把胸中愤懑和受伤情绪一抒而快，还是有些好处的。
当这种情况发生时，平静地要求该员工说明“什么事情”而非“哪个人”阻碍了事情向前推进。
你应当帮助双方看到他们都应当为现在发生冲突的情况负点责任。
03 让每个人轮流总结对方说了什么
现在让每个人都重复上述动作。通过让每个员工复述对方的意见，鼓励他们倾听对方，接纳对方观点。
然后让每个人对对方复述的内容进行确认、明确说明或纠正。
如果你不确定对方说的内容，可以要求对方澄清。
保持中立。
如果你对某一方的立场进行点评，就会显得选边站。
再说一次，不要试图解决矛盾。你的任务仅仅是收集信息。
04 轮流问每个人哪些地方同意哪些地方不同意
双方平静、清楚地表达不同意见之后，他们可能很惊讶彼此立场居然有那么多共同之处。
首先让他们找到彼此立场中共同的部分，然后找出彼此立场中不同的部分。
如果其中一方希望就不同意的问题看到对方改头换面的话，应当引导他们看到彼此同意的部分。
但是，不要假装差异不存在。领导的角色是澄清各方观点，为未来合作奠定基础。
为了让矛盾冲突改道，作为团队领导必须保留意见。
当纠纷解决方案能让双方都觉得有所得时，人际纠纷才有可能实质解决。
你的工作就是找出什么是他们的共同利益，哪些方面他们需要彼此配合完成而非孤军奋战。
05 邀请双方就如何向前推进给出建议
如果团队采取合作的态度而不是消极逃避的态度来解决矛盾冲突的话，纠纷的解决获得最多，痛苦最小。
为此，纠纷双方都需要正视问题，并明白自己在解决问题中都有责任。
让他们自己归纳同意的要点和存在异议的部分。
团队领导的责任是让他们同意解决纠纷的步骤，如果步骤中双方的让步条件都差不多，这样的流程最有效。
务实看待任何建议。
当他们提出各种行动建议时，通过问问题帮助他们明确自己的建议应当如何推进。
关注可行性强的建议和开始动静小的建议。有时候最可行的建议就是简单等待尘埃落定，确定双方再次见面的日期。
所以，双方同意的事项和行动计划都应当落实在纸面，避免未来再出问题，减少后续发生误会的可能性。
整个过程最关键的是尽早暴露致命差异。
不健康冲突持续的时间越长，解决的难度越大；
一旦矛盾冲突在公开场合爆发，对于整个团队影响巨大，因为其他团队成员感到自己被迫要选边站。
关于作者：帕特里克·麦克纳，边缘国际合伙人，拥有20多年为全球各地专业服务公司提供咨询的经历，《管理技能》使其与彼得·德鲁克和沃伦·本尼斯一同列为“团队领导力思想家”。大卫，拥有伯明翰大学、伦敦政治经济学院和哈佛大学的学位，并在哈佛大学担任教授7年。
本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）原创，摘自《专业团队的管理》，机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。
「延伸阅读」
推荐语：本书为需要带专业人员团队的人而作。这些团队的管理者并不专门从事管理工作，也不一定有正式的职位和权力，他所领导的团队成员也并非他的下属，而是他的同事。他既要完成自己的业务指标，也需要完成团队的领导、统筹、协调、指导等职能。这些专业人士，如工程师、程序员、咨询顾问、律师、会计师等，普遍具有高学历、高自主性、厌恶被领导等特征。
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