企业管理绩效定性评价指标
()战略管理评价主要反映企业所制定战略规划的科学性，战略规划是否符合企业实际，员工对战略规划的认知程度，战略规划的保障措施及其执行力，以及战略规划的实施效果等方面的情况。
()发展创新评价主要反映企业在经营管理创新、工艺革新、技术改造、新产品开发、品牌培育、市场拓展、专利申请及核心技术研发等方面的措施及成效。
()经营决策评价主要反映企业在决策管理、决策程序、决策方法、决策执行、决策监督、责任追究等方面采取的措施及实施效果，重点反映企业是否存在重大经营决策失误。
()险控制评价主要反映企业在财务风险、市场风险、技术风险、管理风险、信用风险和道德风险等方面的管理与控制措施及效果，包括风险控制标准、风险评估程序、风险防范与化解措施等。
()基础管理评价主要反映企业在制度建设、内部控制、重大事项管理、信息化建设、标准化管理等方面的情况，包括财务管理、对外投资、采购与销售、存货管理、质量管理、安全管理、法律事务等。
()人力资源评价主要反映企业人才结构、人才培养、人才引进、人才储备、人事调配、员工绩效管理、分配与激励、企业文化建设、员工工作热情等方面的情况。
()行业影响评价主要反映企业主营业务的市场占有率、对国民经济及区域经济的影响与带动力、主要产品的市场认可程度、是否具有核心竞争能力以及产业引导能力等方面的情况。
()社会贡献评价主要反映企业在资源节约、环境保护、吸纳就业、工资福利、安全生产、上缴税收、商业诚信、和谐社会建设等方面的贡献程度和社会责任的履行情况。
根据《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》规定：“企业管理绩效定性评价指标应当根据评价工作需要作进一步细化，能够量化的应当采用量化指标进行反映。”
“财务绩效定量评价指标权重确定为%，管理绩效定性评价指标权重确定为%。在实际评价过程中，财务绩效定量评价指标和管理绩效定性评价指标的权数均按百分制设定，分别计算分项指标的分值，然后按:折算。
陈春花：提升管理者绩效的个常识
.管理是决策制定者
管理是决策的制定者这样一个说法，真正涵义在于我们是要确认管理到底要决策什么?在很多管理者的认知中，一直认为管理是非常重要的，管理者要分配目标、资源、权力。其实，这些都是组织决策，不是管理决策。
在现实管理中比较容易犯的错误，就是用组织决策代替管理决策。管理决策的核心是让下属明白什么最重要。我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题，但是对于下属应该做什么，对于每一个岗位应该做什么却从来不做分析，不做安排。所以我们感受到的事实是，每一个员工都只是凭着自己对于这份工作的理解，凭着自己对于企业的热情和责任在工作，工作结果就很难符合要求。
一个好的管理者，一定是一个高效的管理者，他让所有人与目标相关，他能让下属明白什么是最重要的，下属所做的所有事都是重要而有价值的，当然效率就会高起来。
管理不能靠经验工作，不能靠悟性和揣摩，一定要指令清楚，一定要目标导向，一定要简洁。所以管理定义一定要解决组织决策和管理决策的区分，一定要让下属明白什么是最重要的。
.管理没有对错，面对事实解决问题
管理是一门学问，就意味着管理是有规律可循的，我们所要做的就是要符合管理的规律。
在管理中最重要的规律是：管理没有对错，面对事实解决问题。这句话决定了我们所有管理工作的检验标准。
这种规律性的认识为什么变得非常重要?比如人力资源的规律是什么?就是所有人离职的原因都不是他离职的原因。所以人力资源最应该做什么?所有人力资源的重点都应该针对那些默默无闻产生绩效的员工，而不是那些要离职、挑毛病、绩效不高的员工。
人力资源的管理者要懂这个规律，一定要和绩效最好的员工保持适度的面对面交流，听听他对公司的期待;一定要理解高绩效员工的需求，让更多优秀的员工能有机会和你一起交流。
我们来看管理，为什么管理的规律是“管理没有对错，面对事实解决问题”?
第一，每个人在组织中的立场不同，拥有的资讯不同，所承担的压力不同，价值观更不同。所以你想让大家在对的这件事情上能够完全达成共识，实际上会非常困难。
第二，管理要用结果检验，不用对错检验。如果管理需要评价对错，就会导致人们关心管理本身，而忽略了管理所要实现的目标。我们评价管理的唯一标准只是绩效，只是看管理是否有助于解决问题。
经常有人问我，陈老师你来评价一下，我俩到底谁对谁错?这个时候我会告诉他们，我们先放下这件事情，如果用第一种方法，结果是什么?如果用第二种方法，结果是什么?当我们回归到结果上来讨论的时候，评价对错的矛盾就能迎刃而解。
.管理是一个过程
管理是管事、理人。管理就是在讲人和物组合起来，做成一件事。这件事我们交给不同的管理者，得出来的结果是不一样的，我们把它称为有效的管理者。
我们在谈管理者必须有效时，最关心的是你能不能把这件事管住，而人是管不住的，人要理解和尊重。所以整个管理围绕事情展开，核心是要激活人，管理是一个过程。
常常有人问我，老师，你让我做这件事可以，能不能告诉我你给我几个人?给我什么权力?其实这就是我们在管理中并没有训练好的地方。
我们一上来的时候应该讨论什么?老师你让我做这件事情，我们来看看哪些事情最重要，你告诉我必须得做到。我们其实应该这么讨论。
大家记住，目标是分解为事的，也就是我们设在角色上和分工上，我们不是设给人的。如果不能把它放在这些事情上的时候，我们实际上是没有办法让这个目标被承接下来的。所以计划管理的核心是什么?就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。是一系列行动，不是为实现目标的一群人。为实现目标做一系列行动，这个目标才能被实现。所以管理讨论的一定是事。
人为什么要理解和尊重?因为员工是个分布，我们基于能力和态度两个指标可以把员工分成四种。第一种是能给公司带来绩效的，叫“人财”;第二种是可以培养的未来的“人材”;第三种是可以带来绩效，但是会破坏性使用制度的，叫“人才”，最后一种能力和态度都不够的，叫“人裁”。
在人的概念中，员工是个分布，无论你怎么做，公司里所有的员工一定会涵盖这四种人。如果你觉得公司里大概只有%左右的人好用，其实这很正常，因为员工是个分布。
这四种人你会发现都没有办法用管理的概念，要用四种模式对待他们。特别能干的“人材”我们就得授权，这组员工你能给的最大的激励其实是授权和信任;目前不会干的“人材”我们需要培养，让他们变得能干;一定要挑战制度规则的“人才”我们需要激励;而“人裁”我们需要把他们调整到适合的岗位。
这就是“管理是个过程”，管理者就是把要做的事跟大家谈清楚，然后对于人采用不同的模式。
.好的管理让个人目标与组织目标合一
很多人用各种标准来评价管理水平，比如有人用管理人员的知识结构做评价标准;有人用使用的管理工具来评价;有人用管理经验来评价;还有人用专家来评价。
评价管理水准高低的标准其实只有一个，就是是否能够透过管理，让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合而为一。
在管理中，人们都感觉到一个问题：有能力的员工常常会不受组织目标的约束，更有可怕的情况是这些有能力的员工会背离组织的目标。
在管理中一个最常见的争论是如何看待“忠诚”。我比较喜欢杰克·韦尔奇所做的定义：“我的关于忠诚的概念不再是对于企业实体付出时间，忠诚是那些希望与外部世界斗争并取得胜利的人们之间的一种默契。”这个定义让我们知道，忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。
新兴的互联网企业其实都是要依赖于人的，这个时候它就必须让个人目标和组织目标合一，因此更多的互联网企业开始采用合伙人的方式，然后它的绩效结果会非常明显。大部分的传统企业并不依赖人，因此传统企业比较多的会采用高绩效激励。
管理没有对错，但管理有好坏。好的管理就是让个人目标与组织目标合一，不好的管理是让这两个目标分离。
.管理要让一线员工得到并可以使用资源
管理的定义中最重要的是“让一线员工得到并可以使用资源”。我们在管理中不能只靠人得到绩效结果，一定是人跟资源的组合。管理有价值的原因就是人跟资源组合之后，他做出来的事是不一样的，这就是管理的魅力。
做管理的目的是为了得到绩效，而绩效来源于一线，所以你的资源就要去一线。只有资源在一线，优秀的人才会在一线。在管理实践中，我们有三个比较大的浪费。
()优秀的人都不在一线。很多管理者总是认为竞争力不够，主要原因是一线的员工都不是公司里最优秀的人。为什么优秀的人都在二线?因为资源在二线，他当然去二线了。
()决策也都在二线。
()资源由上面分配，而不是直接授权。组织管理中最大的问题就是资源全部在结构里，而不在一线，这是巨大的浪费。
我是个运气好的人，每次到市场都可以推动市场绩效的成长，但这不是因为我的能力有多高，而是因为我每次去市场都有领导陪同。要么老板陪，要么总裁陪，要么片区总陪，其实是资源下去了。所以我看市场有一个方法论，就是我一定要带着老板看市场。因为资源必须下去，让资源和市场做互动才会有效果。
只有一线能直接产生绩效，所以一定要把资源给到一线。对于管理的资源而言，最重要的是人力资源和财力资源。
一个老板对我说，他不明白为什么下属做不好，因为他已经授权了，除了人事和财务的权力，其他的权力都给了下属。我说，其实你什么权都没给下属，因为除了人事和财务的权力，其他的权力对于管理来说都是次要的。
其实，管理没有我们想象的那么难、那么复杂，管理者只需要不断地问一句话：一线到底有没有资源?管理的关键是要让一线员工得到并且可以使用资源。
大企业最常用的十个绩效管理工具
.平衡计分卡(BSC)
年开始，罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿，在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，开始向全球推广平衡计分卡(The Balanced Score Card，简称BSC)的方法。
平衡计分卡是一种战略管理系统，也是一种绩效管理的理论框架，它描述了公司整体远景、战略和目标，并将其转化为四个维度的目标、指标和目标值，从而使各个层次对远景和战略达成共识，它通过分解公司整体目标，建立业务单元、部门、个人等各个层面的平衡计分卡。
优点
克服了传统绩效评价体系的片面性、滞后性;
强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的管理，使得组织绩效目标在制度上得到保证;
强调循环往复和持续改进，有利于企业管理的持续提升。
缺点
对企业管理基础以及战略规范性有较高要求，所以在使用平衡计分卡这一工具时，要考虑自身管理基础和管理成本压力。
.关键绩效指标(KPI)
关键绩效指标(Key Performance Indicator，简称KPI)的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理。
一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工%的工作任务由%的关键行为完成，抓住%的关键，就抓住了主体。
KPI是通过提炼和归纳组织运行过程中关键成功要素，采取一系列分解方法，把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具，把个人目标、部门目标与公司整体目标联系起来，同时起到内外部价值牵引和导向的作用。
优点
目标明确集中，有利于实现考核目标;
倡导员工工作价值目的在于为企业内外部客户创造价值;
策略性地目标分解，有利于组织利益与个人利益达成一致。
不足
更多倾向于定量化的指标，这些量化指标是否能够对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具，界定起来比较困难;
过分地依赖考核指标，而很少顾及人为因素和弹性因素，在考核时容易引起争端和异议，还可能由于过分地关注KPI而带来其他管理风险。
.杜邦分析法(ROI)
世纪初期，杜邦公司开发使用了投资报酬率(Return On Investment，简称ROI)对公司进行考核，并在实践过程中逐步建立了杜邦分析系统。
杜邦分析法最基本思想将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来综合反映。
优点
有助于使企业管理层更加清晰地看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的互联关系;
给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。
缺点
只包括财务方面的信息，不能全面反映企业实力;
对短期财务结果过分重视，有可能忽略企业长期的价值创造。
.作业成本分析法(ABC)
世纪年代，乔治.斯托布斯教授对这些概念开展了全面系统的讨论，作业成本分析法(Activity-Based Costing，简称ABC)从此开始在理论界受到关注。
ABC主要关注生产运作过程，它将成产运作过程中的资源按资源动因分配到作业或作业中心，再把作业成本按作业动因分配到产品。
优点
加强了运作管理，使员工关注具体活动及相应的成本;
强化了基于活动的成本管理，使得企业管理者能够看到成本的消耗和所从事工作之间的直接联系。
缺点
成本动因和企业的业务是变化的，只有通过定期修订各项数据，才能确保ABC数据和分析结果有效。
.经济增加值模型(EVA)
年，斯特恩.斯图尔特公司提出了经济增加值模型(Economic Value Added，简称EVA)。
这是一种新型的价值分析工具和业绩评价指标，是基于剩余收益思想发展起来的价值模型。
其基本理念是：资本获得的收益至少要要能补偿投资者承担的风险，股东必须Z取至少等与资本市场上类似风险投资回报的收益率。
优点
它考虑了权益资本成本，能够更好反映公司价值和经营治理水平;
能够激发公司决策者与治理者提高资本使用效率，从而使公司价值在现在与将来有显著地提高。
缺点
衡量权益资本成本的准确性决定了EVA数据核算的准确性，而且股东个人偏好不同，以股东个人期望薪酬为基础的综合资本成本也不尽准确;
我国现有的法人治理结构和会计准则要求等方面的缺失，更加加大了准确获取EVA的难度。
.关键事件技术(CIT)
年福莱.诺格和伯恩斯共同创立了关键事件技术(Critical Incidents Technique，简称CIT)。
即由上级主管者记录员工工作中出现做得特别好或者是特别不好的具体事件，在预定时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，有主管者与被测评者讨论相关事件，并以此为基础，为员工绩效测评分数提供依据。
关键事件技术是以事实为依据，对每一件事发生的原因和背景、员工特别有效或多余的行为，关键行为的后果进行详细描述。
优点
确保绩效结果是员工在整个年度的工作表现而非考核时点上的工作表现;
为解释员工绩效评价结果提供了一些确定的事实工具。
缺点
管理者要花费大量的时间去记录和整理。
.目标管理理论(MBO)
几乎在同年，彼得.德鲁克提出了目标管理理论(Management By Objective，简称MBO)。
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的一种管理方法。
优点
目标管理作为一种管理哲学与技巧，允许组织和员工自行设定各自的目标与绩效标准，具有很大激励性。
缺点
它的假设是建立在员工愿意接受有挑战性目标的基础上，对员工惰性几乎忽略不计，这种假设理论缺陷使目标管理的效果大打折扣。
.行为等级评级评价理论(BARS)
世纪年代，美国学者史密斯和德尔提出了行为锚定等级评价法(Behaviorally Anchored Rating Scale，简称BARS)，也称行为定位法。
这是一种同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评的考评方法。
优点
可以使考评的结果更有效、更公平，它使工作承担者直接参与了绩效评估，是考核结果便于为大家所接受。
缺点
由于每个不同工作都有不同的表格，导致文字描述耗时多，管理成本较高。
.度评价
世纪年代，爱德华和埃文等首次提出度绩效评估法，后经年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。
它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。
优点
比较全面的进行评估，易于作出比较公正的评价;
通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。
缺点
来自各方面的评估，工作量比较大;
可能存在非正式组织，影响评价的公正性;
还需要员工有相关的评估知识，所以大多都是流于形式，很难做到公平、公正和有效评价。
.目标与关键成果法(OKR)
目标与关键成果法，最初由Intel发明，随后被包括Google和Zynga在内的大公司广泛应用。
OKR是在一定周期内为企业和团队设定的战略和目标。在每一个周期结束的时候，OKR能够帮你评估团队目标的执行和完成情况。
优点
对达成目标的行为途径没有太多约束，容易调动员工积极性;
目标更清晰，组织努力方向更聚焦。
缺点
对员工的职业性和个人自我驱动精神要求较高;
对高层主管的要求相对较高，需要高层主管能够实时关注员工、及时沟通。
在了解了以上十种绩效管理工具之后，我们需要思考的是，哪一种工具最适合我的企业?
同时，对于不同部门，不同岗位的员工，是否要使用不同的绩效管理工具?还是那句话，合适才好。
