最近，海底捞抛出一份招股书，准备在香港上市。
我翻了这份招股书，发现海底捞真的很了不起。无论是营收还是利润，海底捞这几年的增速都“嗖嗖”的。
营收上，海底捞去年营收 106.37 亿人民币，服务食客超过 1 亿人次。
而利润上，海底捞则在去年Z了 11.94 亿人民币，人均消费 97.7 元。
图片来自《好奇心日报》
与同样做火锅的“呷哺呷哺”相比，海底捞的营收和净利润都是它的近 3 倍。
根据沙利文报告，按 2017 年收入计算，我们（海底捞）在中国和全球的中式餐饮市场中均排名第一，占中国及全球的市场份额分别为 0.3% 及 0.2%。
海底捞因此自称“全球最大中式餐饮连锁品牌”。
海底捞现在选择上市，是为了跟资本市场要钱，然后快速扩张，开更多的店，Z更多的钱。
可在我看来，海底捞如果上市成功，反而可能会走下坡路。
要搞明白这其中的逻辑，得先捋清楚海底捞红火的原因。
海底捞为什么火？
餐饮界以前讨论过一个问题：中餐如何标准化？
与麦当劳、肯德基这些西式快餐不同，中餐非常依赖厨师，即使是中式快餐，炒菜也得靠厨师。
只有火锅，不需要厨师，一切交给食客自己。火锅店只需要提供食物、餐具、底料和酱料，很容易标准化，快速复制，扩张开店。
正是因为这一点，火锅行业才诞生了那么多连锁餐饮品牌。
但是，容易标准化的反面，就是缺少差异化。
你能开连锁火锅店，别人也能开。食客为什么要去你家，而不去别人家？
火锅店必须给食客一个理由。
海底捞的理由是，服务好。
如果食客把手机放桌上，服务员会提供塑料套保护手机；
如果女食客是披肩长发，服务员会给橡皮筋扎住头发，方便吃饭；
如果你一个人去涮火锅，服务员会在你对面座位放个玩偶陪你；
甚至在门口等位的时候，服务员都会给你送上零食饮料，帮你美甲擦鞋，而这时候你其实还没开始消费……
这些被大家津津乐道的贴心服务，都出自海底捞。
要做到这些服务，海底捞靠的不是 KPI，而是柔性指标和授权。
海底捞创始人讲过，一开始他定了一些 KPI，但在执行时都被扭曲了。譬如他规定食客有手机就要给戴上塑料套，结果食客说不用套，服务员也硬要给套上；又譬如他给翻台率定了 KPI，结果服务员为了提高翻台率，食客只是比预订晚到几分钟也会失去位子。
后来，他抛弃硬性 KPI，采用柔性指标。
什么是柔性指标？
海底捞创始人给出的答案是，让一个副总带一群神秘人去店里吃饭。服务好不好，是人都能感受得出来。
这个举措效果很好，员工关注的不再是 KPI，而是服务本身。
另一方面，海底捞非常信任员工，在服务上充分授权。
在一般餐厅，员工什么权力都没有。食客想要送饮料或打折，员工都得找经理。
但在海底捞，普通员工有很大的自主权，可以决定给食客送什么菜，附加哪种服务，不需要请示经理。
正是这份自主权，才孕育了海底捞那些众口称赞的贴心服务。
那些服务，不是领导层坐在办公室里想出来后让员工按章执行的，而是员工在第一线的服务过程中自发做的。
在柔性指标和给员工自主权的背后，是海底捞的亲情化管理作支撑。
做餐饮的，很多都会包吃包住，但海底捞更进一步，连牙膏都包，还给员工提供子女教育补贴。
每个月，海底捞会给店长一笔钱用来关心生病员工，怎么花都没问题。
以前，海底捞还会每年出钱在三亚租房买车，让员工一批一批去度假。
除了普通员工，海底捞对店长也很好。工作一年以上的店长，离职都会有 8 万块补偿；如果是小区经理，给 20 万；大区经理，送一家火锅店，大概 800 万。
如此丧心病狂地对员工好，怪不得《哈佛商业评论》把海底捞称作“中国公司情感文化管理的佼佼者”。
海底捞遇到哪些挑战？
海底捞走到今天，可以说已经登上中式连锁餐饮的顶峰。但是，海底捞如果想在顶峰待得久一点，仍需要应对三个挑战。
一、口味
很多人吐槽海底捞不好吃，或味道一般，我认为这并不构成问题。
味道是很主观的，见仁见智，而且火锅就是你自己涮的，好不好吃真的跟海底捞有关吗？你带瓶老干妈涮火锅，会不会就好吃很多？
当然，火锅也有不同风味。当年风靡一时的小肥羊，走的就是内蒙风味；现在红火的海底捞，则是川味火锅；近两年异军突起的，还有潮汕牛肉火锅。
食客的口味总是多变，要时刻符合当下最流行的口味几乎无法做到，唯一的应对办法，就是多品牌经营。
海底捞也明白这一点，所以早就通过关联公司创立了 U 鼎冒菜，还投资了快餐品牌海盗虾饭和麻辣烫品牌许小树，覆盖不同口味的食客，把鸡蛋放在多个篮子里。
二、员工
根据招股书给出的数据，海底捞去年的员工成本是 31.197 亿，占营收近 3 成。
这在餐饮行业是很高的比例。
上面讲“亲情化管理”时也提到，海底捞的待遇很好，所以一直能把员工离职率控制到 10% 以下。这在人员流动特别频繁的餐饮行业绝对是超神。
不过，虽然能留住人，但海底捞扩张实在太快，新加入的人有没有培训好？能不能融入海底捞的文化，处处替食客着想呢？
从过去一年发生的事件来看，海底捞在这方面并没有做好。
三、服务
去年 8 月，《法制晚报》曝光海底捞北京劲松店和太阳宫店存在卫生问题：后厨用餐具通下水道，扫帚簸箕抹布与餐具一同清洗。画面极其恶心。
媒体拍到海底捞后厨有老鼠
今年 2 月，海底捞的一家新加坡门店因“徒手处理食物及销售不洁食品”，被新加坡国家环境局罚款 800 新加坡元（相当于 3800 多人民币），并暂停营业两周。而另一家门店“在可能受到污染的工作地点准备食物”，被罚款 300 新加坡元（相当于 1400 多人民币）。
这样的餐厅，就算服务员比妈妈还体贴，那也是白搭。
海底捞现阶段的核心问题是，扩张太快导致人员培训跟不上，服务质量随之下降。
服务，不仅仅局限在食客看得见的地方，给塑料套保护手机，丝袜挂了给一双新的……这些看得见的服务当然很赞，但那些发生在食客看不见的地方的服务，更是关键。
端菜的会不会吐痰，洗碗的会不会用脏水，搞卫生的会不会用餐具通下水道……这些看不见的服务，才是根本。
硬件可以靠砸钱快速复制，可是人没法快速复制，服务更是没法快速复制。
当员工培训跟不上、不到位，类似北京劲松店、太阳宫店的后厨卫生问题迟早会再次发生。
冰冻三日，非一日之寒。
在《法制晚报》曝光后厨卫生问题之前，海底捞已经在官网上公布了几个月的食品安全和后厨卫生问题。虽然都是不痛不痒的小问题，但也侧面说明海底捞的员工培训和文化传承没有做好。
海底捞那些被疯传的极致服务，背后是服务员替食客着想的贴心。这种贴心，很明显没有传承给劲松店、太阳宫店的后厨员工。
海底捞创始人曾说，等商业模式能够盈利并可以更轻松地复制后，海底捞才会上市。
可现在的海底捞，真的能够轻松复制吗？
海底捞虽然在招股书中说“我们对食品质量及安全毫不妥协”，可如何在快速扩张的同时保证食品安全和后厨卫生，海底捞并没有给出答案。
结语
曾经助你成功的利器，可能正是现在困住你的牢笼。
素以服务著称的海底捞，今年的最大目标不是迭代升级自己的服务，而是开 180-220 家门店。这个数量，超过它过去三年新开门店的总和。
海底捞现在有 5 万多名员工，按照现在的人员配置，如果海底捞在今年要开 180 家新店，那就需要新增大概 2.37 万名员工。
天呐！
前几年快速开店都已经把控不住了，现在还要以翻倍的速度开更多店，这不是自己挖坑往里跳吗？
有多大屁股，穿多大裤衩。
海底捞有野心是好的，要做最大中式餐饮连锁品牌也是好的，但也要有能力把控住，不然步子迈大了，容易扯着裆。
