在与员工的情感互动中，释放他们的创造力。
随着工作模式演变为适应知识工作者的需要，领导者的领导方式也在发生转变，变得更具个性化，并且植根于人与人之间的情感联系。在新兴的网络组织中，要让员工对工作建立起责任心，领导者必须用互动的方式去领导他们。这意味着你要真正关心员工。
掌握互动的领导方法，领导者需要具备两种技能。
第一，你要有能力找到组织的需要和员工个人的需要之间的共同点。
第二，你要有能力通过解决组织成员之间的矛盾，找到人人都可以接受的中间立场，从而使他们能够通力协作。
你必须具备有效沟通的技能才能打造这两种能力。通过良好沟通，企业的员工就可以在一个自由有序的环境下安心地工作。
公司的绩效管理机制实际上为领导者向员工授权创造了条件，但授权首先要求你领导有方。人们之所以会追随领导者，是因为他们愿意追随他；人们之所以觉得工作动力十足，是因为他们感觉到自己受到了尊重，并且得到了很多支持。与单纯应用管理方式或领导方式相比，两者的结合能够取得更好的效果。强大的领导力能够鼓励员工在绩效管理系统的结构性界限内，自由地发挥创造力。在绩效管理系统和流程管理系统的配合下，领导力对于任何组织的长期成功都是至关重要的。
自然界有些相似的例子可以帮助我们理解这一从表面上看来充满矛盾的方法。以石英晶|体为例，全世界每一块石英晶|体的结构都是相同的，但是没有任何两块在颜色、形状或大小上完全相同。大自然厌恶雷同，喜爱创新、差异和发明。与人类、植物、星体，甚至砂粒一样，大自然赋予石英晶|体无穷的机会，使它可以在一个清晰限定的分子结构中追求个性化与创新。
要管理和领导组织成员，企业需要在其系统中做同样的事情。你不需要告诉员工如何工作，而只需让他们了解组织的愿景是什么，清晰定义各种界限（即企业的DNA），然后允许他们自由创新。组织必须准确地定义期望达到的结果，给员工授权，然后给予他们在界限内自由创新的自由，以实现组织追求的结果。
典型的自上而下型组织往往会抑制创新，而不是鼓励创新。因为这样的组织会制定很多政策和程序，以实现标准化作业。它会将创造力束之于管理中心，而不会挖掘较低层级员工的创新潜能。
01
清楚区分管理与领导
在商界，人们经常把“管理者”和“领导者”互相混用，但其实二者各有各的定义。找出二者的区别所在可以帮助你了解它们是如何互相支持的。
管理者预见未来，领导者创造未来。管理与流程有关，领导与人有关。管理通过人来控制结果，领导通过满足人不断 发展的需要来激励人。虽然两者有这样那样的不同，但它们的概念以及各自所对应的能力并不是截然对立的。公司需要两者都发挥作用。在今天的网络结构的组织中，要发挥创造力，你既需要有结构上的限定，又需要赋予员工充分的自由。领导技巧和管理技巧都是可以学习的，二者都随着组织的发展而发展。
过去的命令型领导者是实干家。在他们眼里，取得结果—为公司ZQ和保证股东利益—是成功的必要条件。这些带有英雄色彩的产业巨擘们既是命令型的决策者，又是运营的行家里手。
我们预计未来的领导者会有所不同。他们不会像过去的领导者那样介入运营细节中，而把注意力集中在保证“合适的人在互相讨论合适的事情，而且他们拥有合适的工具正确地做合适的事情”。
这种领导力上的转变指的是领导者将关注的焦点从效率转移到了效果上，对于处于危机中的企业尤为如此。这意味着，当企业具备了一个能使愿景和目的保持一致的好的管理控制基础时，就应该将注意力放在如何使公司运作得更加有效上，确保它在做正确的事情。
这就需要领导力。有家咨询公司对许多领导者进行了访谈，试图得出一个未来全球化领导者的特征表。最后它发现愿景、价值观和确定企业应该优先进行的工作排在了特征名单的前列，不过还有这些新出现的特征要求：与其他组织结盟、在公司内部建立协作关系、尊重员工。
任何个人或组织如果没有认识到领导和管理的不同，因而没有学会将二者并用的话，可能永远都实现不了他们完全有能力实现的一流绩效。简而言之，管理者一般精于规划、组织、授权和回顾，他们着眼于“是什么”，依赖财务报告、硬指标、事实、规定、日程和经验作为决策基础。而另一方面，领导者会设想组织面临哪些更大的可能性，他的重点放在“可能是什么”上，根据现实情况做出面向未来的决策。他们通过坚持自己的信仰来影响他人，通过教练和指导来鼓励他人，并且不断与他人沟通，使他们与他共享同一个愿景。
很明显，理想的情况是两者完美结合，或者可以这样说，企业需要的是精于管理的领导者。这样的领导者是务实的冒险家，是既善于分析又富有直觉的规划师，同时还是梦想家。在企业发展过程中的任一阶段，要促成管理与领导的完美结合，领导者需要更多地与员工接触，更多地促使员工参与到组织的事务中。另外，领导者还必须掌握影响员工的技能。精于管理的领导者便以共享的愿景来影响员工。
02
坚持以人为本理念
从经济角度来说，有了领导力做基础，今天的企业坚持以人为本是正确的。然而，情况并非一直如此。现在回顾福特（Henry Ford）的大规模生产思想，可以更容易地明白它是一个应用标准化技术、完全忽略人的效率模型。斯隆（Alfred Sloan）于1923年入主通用汽车公司时，他在更高层的管理层面上采用了福特用于管理工厂的做法。为了获取可靠性、决策的连续性和对公司管理层的控制，斯隆把这些管理技术变成了机械的正式流程。
刊登在《经济学人》上的一篇文章指出：“在斯隆看来，高层管理者有三个定义清晰的工作：决定公司的战略，设计公司的结构和选择公司的信息与控制系统。”然而员工被置于设计规范之外。这样的商业战略可以帮助公司建立跨国组织，创立全球帝国，确立人人仿效的美国模式。
在《哈佛商业评论》的一个系列报道中，哈佛商学院的巴特利特（Christopher Bartlet）和伦敦商学院的戈夏尔（Sumantra Ghoshal）列出了高层管理者的角色转化历程—从公司的首席战略家、结构建筑师、信息和控制系统的开发人，转变为培养员工的人。他们纪录企业的第一个转变是从自上而下的职能型结构转变为建立了跨职能业务流程的组织，这些商业流程试图管理各部门之间的空白区域。他们认为，按职能划分的管理模式使资源支离破碎，制造的是垂直的交流渠道，有碍于跨职能关系的发展。
其结论是，自上而下型组织的整体产出常常小于其各个职能部门产出的总和。而且，这种管理模式将发挥企业家精神的责任局限于高层管理者的身上。从职能型结构到跨职能流程的转变，促成了水平组织的出现，这一转变是对公司权力等级和官僚体制的一击。
从垂直结构转向跨职能的业务流程是一个很大的跳跃，这一跳跃意味着员工有了做出运营决策的权力。这是向工作中人的方面的转移。
巴特利特和戈夏尔将这个转变视为一种更为人性化的管理方式，因为它鼓励观点的多样化，鼓励员工有自己的想法。他们看到公司建立起了以“个性化企业”取代自上而下型管理风格的运营哲学。所谓“个性化企业”指的是建立在目的、流程以及强大的人的因素上的企业。这是一种从打造战略到建立公司目标的转变，从构建结构到开发组织流程的转变，从设计系统以控制人性到创造出一个能促使员工主动参与组织事务、合作并学习的环境的转变。
巴特利特和戈夏尔认为，对于后工业时代的管理者而言，他们最基本的任务就是释放人的精神，重新把握人类的宝贵品质，虽然这些品质长久以来都被组织的机械化心态所限制。简而言之，21世纪高层管理者的角色是向着更为互动的领导力方向转变。
03
打造互动式领导力
互动式的领导方式意味着领导者会注重对员工的情感投资，这可以通过支持、培养、教练和尊重员工的独特性和多样化而实现。互动式领导力的另一个特征是视员工为资本资产。已经先行这样做的公司认识到，如果员工队伍不稳定，总是来来往往，没有在思想上认可组织的目标的话，公司便无法建立有力的企业文化。
领导者通过经常与员工进行开诚布公的沟通，与之建立深入的情感联系。管理专家科特（John H. Kotter）注意到了一个与领导者的沟通方式有关的问题。他发现，如果领导者仅限于在按部就班的管理会议上、正式的绩效评估过程中与员工进行互动，通常无缘获得激励员工所必需的数据。
科特指出，领导者需要建立灵活的工作日程和广泛的关系网络。这些关系网使他们能通过快速、有针对性的谈话来施加自己的影响，其力度远远超过通过正式的命令链所传达的影响。科特认为有些看起来是浪费时间的行为，比如在走廊里聊天和开非正式的小会等，实际上极为有用。
对领导者来说，以下三种交流工具是必需的：倾听他人，支持不同意见，建立对话机制以了解每个观点是如何帮助达成共同目标的。
伟大的领导者会用心聆听别人的意见，他们能够站在发言者的角度来看问题。
能够支持不同意见意味着你认可他人意见中的优点，接受不同的观点，并承认对立观点之间的差距。这样做便在对立各方之间建立起了一种创造性的张力，使人们可以建设性地持不同意见。
为了推动员工前进，企业需要建立对话机制。当员工在意见不同的基础上，依然能够认可对方观点中的可取之处时，他们就避免了争辩“我才是对的，你是错的”。当人们意见不一致时，双方需要假定对方的观点是有价值的，并且从对方的角度看是对的。然而，通过讨论你们就可以检验出备选的各种行动方案是否有助于达成共同目标。
这一交流的过程让人们体验到对同一事物的两种甚至多种看法。它教会人们允许对立观点的存在，并给予其同等的尊重。它开启了互相尊重和对话的空间。如果公司的企业文化不支持创造性张力的存在，它就会被经济理性主义所支配。企业担心产出会多过关心员工及其想法。
就像人类进行的其他任何活动一样，要把一家企业经营好，你需要平衡两个完全不同而且经常相互对立的方面：管理和领导。能平衡好这两个方面的领导者和组织，就能够释放员工的创造力，并证明员工才是企业最珍贵的资产。
