“师徒制”没有过时！！
师徒制是一个非常有效的技术及文化的传承方式，几百年来为各行各业所广泛运用。
在现代大企业中也是非常常见的新员工带教的模式。但近年来，由于培训方式和教育方式的更新，很多企业逐渐摒弃了学徒制。当然，随着时代的进步，各行各业培训新人的方式也在变。
但无论怎样变，能够有效传承企业精髓的媒介不能缺失，而师徒制恰恰在这方面弥补了量贩式教育方式的不足。
作者认为，“师徒制”对人力资源管理的重要意义在于：它是一种更加积极完善培育新人的手段，能够让新来的员工更快、更好的融入公司，让后进的员工及时跟上团队的步伐，形成团队的“梯队建设”，也能让“师傅”体验到更多的职业成就感，也有效锻炼了师傅的领导力。
所以只要企业组织存在，师徒制就不会过时。
在零售企业的“师徒制”落地实践中（这里重点指老员工带新员工），主要存在2个典型问题：
一是“不愿带”或“不愿跟”。
就是要么师傅不愿带徒弟，要么徒弟不愿跟师傅，这里面既有性格不合、自高自大等主观因素，也有公司制度设计不合理等客观因素。这二者解决的方法是大不一样的，前者或许就不应该让他再当师傅，后者却要从公司制度设计上进行改进。
比如：如果师傅带好了徒弟，应该给予一定的物质激励，肯定师傅所付出的劳动；
二是“带不好”或“跟不好”。
这里面主要就是师傅领导力问题或徒弟学习力问题了，虽然有所谓的“师傅领进门，修行靠个人”的说法，但根本原因还是师傅的“传、帮、带”的能力出了问题，套用一句话就是：“没有不合格的徒弟，只有不合格的师傅”。当然，公司也应该给师傅提供一些如何带徒弟的培训。
根据我在销售团队应用“师徒制”多年的经验，总结出了在企业中落地“师徒制”的三大关键点，分享给大家：
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机制
任何一种制度或管理模式在组织中能有效推广，都离不开科学的机制设计，师徒制也一样。师徒机制的设计需要解决上文说的两个问题，愿不愿意带的问题，和适不适合带的问题。
所以机制中必须设计两个要点：
一是奖励机制。
二是师徒互选机制。
所谓奖励机制是：师父带教徒弟取得成绩后，与师父的绩效关系或职业晋升的关系。
与师父绩效挂钩有两种：
一种是徒弟转正之后对师父有一定数额的现金奖励，
另一种是徒弟转正后业绩与师父的业绩提成及奖励关联。
比如师父可以拿到徒弟业绩提成的10%。与职位晋升挂钩一般在快速发展的销售型公司里，为了快速吸纳和培养人才，就会将师父职位晋升与徒弟的成长进行直接关联。
比如：师父必须带教成功两名新员工转正才可以晋升为资深导购，店长必须带教出两名合格的店长才能晋升为大区经理等等。
所谓师徒互选机制是在新员工进入公司后，集中培训过程中，可以给师徒双方一个相互观察的时间，结束集训后，进入店铺一定时间内，由师徒双方作出选择，是否可以认定对方为自己的师父或是徒弟。
这个方式在一定程度上可以避免因性格不合或是因个人的状态不佳而被动接受组织安排造成的不愿带，或带不好的可能。
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仪式感
师徒制在落地时应赋予它应有的神圣感和仪式感，这样能够激发当师父的使命感和责任心，也可以让新人有一种强烈的归属感和追随感。
一般我们在终端会在每月的店铺月会上设计一个拜师仪式，本月所有转正的新员工在拜师仪式上正式拜师。
拜师流程
1）当月转正员工的师父面南背北坐定，由徒弟进行三拜：
第一拜：感谢师父教给我生存的技能，鞠躬，拜（15秒）
第二拜：感谢师父教会我做人的道理，鞠躬，拜（15秒）
第三拜：感谢师父未来用生命力挺我，鞠躬，拜（15秒）
2）徒弟为师父奉茶，师父一饮而尽
3）师父为徒弟送上一份心意（礼物），拥抱
4）徒弟诵读《弟子规-入则孝》
5）师父宣誓：
做为师父，我在此郑重宣誓：
我对我的徒弟，永远不抛弃，不放弃；
不论你遇到什么困难，都永远在你身边，用生命支持你；
不论你遇到什么困惑，都会用生命去影响你；
不论将来你到哪里，你都将是我一生用生命力挺的人！
6）仪式完毕
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能力保障
做好一个师父，不光要在专业上有所建树，在品行上也要有口皆碑，对于企业文化有高度的认同感，这是店铺里面选择有资格做师父的重要考察点。
