管理情景案例：
导购A怒气冲冲地跑到店长面前，投诉导购B抢了自己的单子。
店长把导购B叫到面前，当着A的面询问情况：
店长对导购B说，“这个单子毕竟A跟了很久，虽然你成交了，但是如果没有A前期的努力，自然也不可能这么轻松地成交，因此，这个单子提成一人一半。”
B说：“店长，那可不行，毕竟这个单子是我成交的凭什么分给她，她说她跟了很久，她有证据吗？”
A说：“店长，我也不同意五五分成，这个单子B做了什么工作，就是顾客来签单那天我去给另一个客户家里送样品了没在店里，结果B就跟客户签单了，如果没有前期我跟客户三四回的接触能签单吗？论功劳苦劳我都比B付出得要多，这单我至少要拿七成。”
随后，不管店长怎么安抚，AB两名店员都觉得店长偏袒了另一方，而对自己极为不公平。
相信上面这种情况，我们很多店长都遇到过。
但在看来，出现此种问题的核心还是内部的机制未建立好。
其实管理的核心是在于预防，而不是补救。
如果我们的店长每次都要等到问题出现了才去解决，那显然就成了救火队长，工作效率低不说，还常常会把问题搞砸。
店长应该把更多的时间和精力放到游戏规则的制定上，所谓刘邦攻下灞上的约法三章，说的就是“没有规矩、不成方圆。”
1
建立机制，防范于未然
在本案例中，关于导购抢单问题解决的核心还是要提前设定好游戏规则。
那就是我们的门店是否有客户的报备机制：
假若我们每名店员每天都能及时地把客户的信息进行报备，那么像抢单这类事情出现的概率就会大大降低了。
报备机制的建立还有另外一个好处，那就是能够提高我们打单的成功率：
我们刚刚所说的报备仅仅是客户信息的报备，如果你的门店每天都开总结会的话，每名店员都跟大家分享一下自己在跟进的客户情况，然后全员都帮助他出主意、想办法，看看怎样能在最短的时间签单，群策群力的那岂不更好？
游戏规则的建立应尽量做到公开公正，而一旦规则建立了就要坚持，并且轻易不能去破坏。
在本案例中，如果你们家规定了说谁先报备谁提点拿的多一点，签单的拿的少一点，比如七三分或者六四分；还有的说五五分……这样分都没有问题，因为在这件事情的判定上没有绝对，但只要你的员工们都认可了，那么这个机制就是个好机制。
2
团队文化，增强凝聚力
导购A向店长这么一投诉，不管店长给出的解决方案是什么，导购A和导购B就算是结下了梁子了，从此以后也是江湖虽大、永不相见。但大家同在一个店里，低头不见、抬头见，总归是件很尴尬的事儿。
两名导购员为了几百块钱的提成，吵得面红耳赤伤了和气，这说明了什么问题？
——说明店长在日常的工作管理中没有打造一个有家有爱的团队文化，大家没办法像兄弟姐妹一样和谐相处，自然就会在自身利益的争取上分文不让。
我今天想跟大家谈谈如何打造一个有情有爱的团队家庭文化。何谓“团队家庭文化”的打造？
首先、作为家长应该让家人知道不管你是奖是罚，你的初心是出于爱，那么你在处理一些突发事件时，即使当时员工很不理解，但是他们依然会愿意听你的按照你的决定去执行。
第二、要允许员工犯错误，作为家长你有没有为家人遮风挡雨，作为店长你敢不敢承担责任，做管理者都是有大爱的人，在一两件小事上你可以使用权谋之术，但是这种做法并不会长久。
第三、我们需要做团建，比如说你有没有每个月请员工吃一次饭，每个月组织大家去打一场球，团建可以增进团队之间的凝聚力，这样AB店员之间也不会为了一个订单争的你死我活了。
3
当断则断，铁腕领导力
当断不断，反受其乱。在这个案例中，店长犯了两个明显的错误，一是不应该当着两名店员的面，当面来询问事情的经过，店长应该先分别找AB两名店员谈一谈了解一下事情的经过，再做决定。
二是店长不应该把单子的提成二一添做五来平分以求息事宁人。店长用商量的口吻给两名导购平分提点，既让两人都不开心，而且还让店员觉得店长的能力不够，在处理问题上优柔寡断做和事佬。
老李的建议是，店长在公布自己的决定以前，应该建立自己的权威，店长可以这样和两名店员沟通：
如果让我做裁决的话，那么不管我的裁决结果是什么，你们都得百分百的接受百分百的执行。因为我很清楚不管我怎么做决定，你们都会觉得我不公平，那么既然你们来找我就要接受我的解决方案。要不就是你们俩自己解决！
很多人都经常问我店长如何建立自己的权威？
管理既是一门科学、又是一门艺术，对于任何一位店长来说，只有善于使用这两把宝剑才能真正出奇制胜。店长权威的建立就是通过一件小事一件小事的决断，而慢慢地在员工心目中慢慢建立的形象，同时店长的能力也是通过这些事情的不断磨砺才这样逐渐成长起来的。
最后，还想啰嗦两句，那就是在门店管理的过程中，制度大于人情，一名店长的管理能力就算暂时弱一点也没关系，能不能设定游戏规则用制度来管人才是关键。
