多数管理界的同仁一直在强调“授权”的重要性，而忽略了“受权”在实际运用中恰恰影响了“授权”的有效执行。
针对“受权”者，想提出几点问题，用以探讨：
为什么授权给你？
授权给你的上司工作量大
一个管理者随着企业的日益壮大，除了本分的职责工作量加大外，还会衍生出许多新的工作，所以，这个时候作为管理者除了不断提高自身的工作效率外，还得依靠授权出去让别人给他分担部分工作。所以作为受权者（这类受权者多半为助理）一定要认识清楚，不要以为领导是在重用你，甚至有“取而代之”的想法，那就大错特错了。虽然“助理助理，助而不理”这句话我不太赞同，但有前面那种想法实在是不妥当。我认为受权者应该主动、诚心地为上司分忧，但又不能表现出有“野心”，否则会导致适得其反的结果。
为了你的成绩给予激励
授权绝对是激励优秀员工的较好方式之一，当“受权”者确定上司的此番授权目的后，应该持续不断地在自己的工作领域有所表现，有所创新，以“压倒群芳”，否则后来者居上也并非不可能。而要保证做好这一点，必须横向纵向地学习各种相关知识。横向学习是指向同事、同行、同辈学习，纵向学习是指向上司、下属和先进行业同仁学习。自始至终得表现出色，方能满足上司对你“无休无止”的期望。
培养你成为接班人
如果你已经觉察到上司在培养你或者上司已经明示你将成为接班人，这种授权就是考察和锻炼的机会，作为受权者的你决不可以马虎。除了更好地完成本职工作外，还要牺牲一些休息的时间，比别人做得多一点点。那就是通过各种方式学习上司级别的管理应有的知识，并且主动争取机会不断实践，比如为出台管理条例献言献策，为上司恰到好处地协调、处理一些问题。这样一则可以让上司和提拔你的人更放心从而更快地将岗位交给你，二则也为今后的管理实践提供了宝贵的经验而顺利接交。
转移风险嫁接责任
如果了解到受权后行动的潜在危险，要么当机立断说“不”，以“能力有限”“精力不足”等为借口推诿；如果上司强制性授权给你，你也只能打哈哈，做一个上司认为“不胜任”的假象，蒙混“过关”。到底那种方法好，这个要视具体情况而定。如果上司一开始就已经公开颁布了新的指令，就只能采取后者；如果上司还只是试探性地与你商量，你就用前者，那么，上司就有可能另外寻找“猎物”，上司若是执意坚持，你再使用后者也不迟。当然，这种情况发生的不算多。
受权者的三条铁原则
了解权责的时效性
有些授权是阶段性的，比如负责一个临时组织、主持一个临时会议、临时一个问题的协调和处理。这时或许会临时调动部分与你级别相当的员工来协助和配合你。叶华东要说的意思是，在受权的过程中，无论对人对事都要把握好运作节奏，一旦时效已到，不管该工作完成得怎样，必须从心底里彻底认定已经结束，不可因为工作出色而洋洋自得，或因为工作失败而沉湎于消极中，只要自己已经尽力和上司认为你已经尽力就可以了，接着好好干自己的本职工作，才是不二的选择。还要提醒一句的就是，曾经的手下都是过去式了！
千万不要越权
有些受权者会因为得到上司的信任和“重用”，而忘乎所以，不仅仅在上司的授权范围内独断专行，而且还有意无意干预权责之外的工作，这是最不受同事欢迎的；有些甚至跨部门，经常学着上司的样子给别个部门提意见、谈建议等等。“枪打出头鸟”的俗语提醒你应该学会比别人更谦虚、更会隐藏自己的锋芒。
有权不用过时作废
既然你的上司已经给你授权，你就应该在该职责范围内立即行动并狠狠地发挥，切不可推来推去、敷衍了事否则上司误以为你的能力有限、忠诚度不高、上进心不强，从而让他怀疑自己的眼光，过早地收回给你的权限。
综上所述，作为受权者一定要学会判断上司的授权行为目的，并立即制定受权后的工作规划，再付诸于大量的实际行动。这样才不至于对自己处于不利境地，同时可能还对整个团队造成损失。因为，可能受权者同时也是授权者。
