在亚当·斯密看来，「劳动分工是提高劳动生产率的主要原因」。而从漫长的现代经济发展历史来看，分工也一直都是人类社会进步的重要动力。
当一个行业从粗放式的增长进入精细化运营阶段时，分工也成为了使各个流程环节得以优化的关键。作为国内首家用户运营服务平台[用户运营服务平台]，兑吧则是希望成为新流量格局下的这个关键因素，帮助企业更好的优化运营这一必不可缺的环节。
即将在月日召开的中国运营创新峰会上，关于「后流量红利时代」如何更好地玩转流量运营势必将成为各方讨论的热点，无论是传统行业巨头，还是互联网新贵，亦或是蓄势待发的创业公司，各自都在流量红利结束的今天面临着不同的问题。而兑吧也希望通过诸多合作案例，以及与易观这样的第三方咨询机构共同发布用户运营现状分析报告，来探究「后流量红利时代」的流量运营新机会。
流量红利结束是大家公认的事实，那么如何运营好已有的流量也变成为了大多数企业关注的焦点。这是一个典型的浴缸水池模型，一端是流入，一端是流出，当流入一端减小时，企业为了避免「水位」下降，就必须也要想办法拉高留存，减少流出的量。
这个时候，兑吧的价值也就得以凸显了。对于企业而言，流量运营是一个有着很多know-how的事情，一个创业公司很可能花了几年时间、几百万甚至几千万美元去买流量、运营流量，才能知道这些Know-how，这本身就是一种非常低效的事情。
而兑吧则一直将自己清晰的定位为移动互联网企业的 「运营合伙人」，则可以利用其积累的成体系的这些运营层面上的know-how，帮助企业能够在流量红利结束的当下，用更多游戏化、娱乐化、社交化的运营方式，低成本获取流量，并盘活已有的流量。
例如当下被媒体热议的拼多多，其拼团、帮砍价的社交扩散玩法就成为了拼多多近指数级用户增长背后的know-how，而这样的运营手段并不是每个团队拿过来就能够用的，兑吧则可以基于客户的特点，把这样的一些运营玩法作为其运营服务体系的一部分，提供给其服务的客户，赋能企业，让很多不具备这种运营能力的传统企业或互联网公司，也能够流量体系化运营的这班快车。
而在获取到足够多的流量之后，对已有流量的运营和变现同样也是兑吧擅长的，也是客户需要的。在流量价格不断增长的大背景下，更好的用户留存，更高的用户生命周期内贡献价值，成为了很多互联网企业内部考核的重要KPI。
兑吧服务的客户中，像微博、WIFI万能钥匙、腾讯、爱奇艺、优酷等，其需求都是希望能够获得用户链路转化效率的提升，而兑吧为此提供了一整套的，从潜在用户发现，到用户付费、复购和二次传播的解决方案。
* 用户链路转化图
在年春节期间，兑吧就为爱奇艺打造了一款「红包」活动，以老用户参与游戏拉入新用户即可赢红包的方式，吸引了超过千万的参与人次。而兑吧为搜狗阅读提供的「契约打卡」玩法，则根据搜狗阅读的属性和用户画像定制了游戏规则和玩法，最终实现了高达%的次日留存。
这都是运营创新的体现，兑吧所提供的运营服务并非照搬已有成熟的运营经验，而是根据客户实际的情况，进行个性化的创新，这也才能够实现运营活动的效果最大化。
如果说对于互联网企业而言，线上流量的枯竭是他们走向精细化运营，寻求在运营上更加体系化的解决方案的话，那么对于很多传统企业而言，如何找到打通线上、线下的会员运营的钥匙，解决他们面对互联网浪潮下的用户增长焦躁，或许同样事关重要。
今年以来，兑吧便开始将积累多年的体系化运营策略赋能给线下企业，依托企业线上APP、公众号、小程序等载体，输出会员体系运营全链路解决方案，提供会员拉新-沉淀-激活-再消费服务。
在中国运营创新峰会上，作为主办方的兑吧将宣布与国美电器这样传统零售业的领军者，以及便利蜂这种新零售的探索者签约，共同探索线上线下联动式流量运营的新方向。
而在兑吧已有的合作客户中，其中也包括海底捞、屈臣氏这样的连锁品牌，其本身有着非常完善的会员体系，并且非常希望能够将这套会员体系也转移到线上，打通线上线下的会员客户运营。
推动这种分工的另一方面的动力则是资本寒冬，无论是一级市场还是二级市场，这种冬天来临前夜的感觉也让大多数企业更加关注流量价值的转化。在资本市场热情洋溢的时候，大多数创业公司自然可以大胆向前冲，不惜代价的烧钱补贴获取用户，但随着子弹变得稀缺，那么企业自然也就会更珍惜每一颗子弹，强调的是每一颗子弹能够最终创造的价值，而兑吧则能够为企业带来这一种价值。
正如前文所说的，兑吧解决了流量从获取到转化变现的浴缸水量模型，开源节流且能够通过积分商城等方式增强流量变现的转化率，自然能够让每一颗子弹打出去时都变得物超所值。
基于这些，兑吧也就在某种意义上成为了企业的「运营合伙人」，可以为企业在这样一个流量红利结束、资本寒冬的时点上形成独特的运营竞争力，这或许也是亚当·斯密关于分工的意义最早的设想在互联网时代的一种表现。
而这种体系化的运营赋能也让用户能够与产品发生更多的互动，从而产生更丰富的化学反应。正如美国知名作家约瑟夫·派恩在《体验经济》一书中讲到的那样，「商品时有形的，服务是无形的，而创造出的体验是令人难忘的，这是产品与消费者心理想统一的结果」。
在这个过程中实际上兑吧做的并不仅仅是简单的分担某个职责，例如运营，作为一个企业的「合伙人」，兑吧实际上是在为其所服务的产品赋能。
正如第三方咨询机构易观与兑吧联合发布的《中国用户运营现状分析报告》中讲的那样，从大趋势上来看，如今企业更需要的是系统方案服务提供商，而非简单的工具型服务。
这种系统化的能力来源于长期、足够大量案例训练和优化，并最终沉淀形成体系化的方法论，这种体系化的运营方法论能够帮助企业达到运营的最有效果。如果企业自己招人、自己组织，实际上的成本会更高，但结果不见得更好，因此兑吧本质上是减少了摩擦成本，这对于企业、用户、社会而言都是一个益事。
于是故事似乎又回到亚当·斯密在《国富论》开篇举的那个制针业的故事，而在斯密眼中的「分工的起源是由于人的才能具有自然差异」，不正是中国古代的那句经典老话——术业有专攻。
