经理人，你必须比以往任何时候更具个人责任感。
在当今信息经济中，脑力劳动已很大程度上取代了体力劳动；独权式结构正让位于更开放、更具沟通性的结构；要想成功适应日新月异的全球市场，认知能力具有举足轻重的作用。因此，个人责任感这一问题有了新的紧迫感。被动式服从越来越丧失了经济效用。当今企业组织需要的是能够并愿意思考的人。他们能够自我定位；能够积极主动地对问题作出反应，而非坐等他人的解决方案；能够成为倡导者。一句话，这些人能够自我负责。
企业领导不禁要问：“怎样才能让员工为企业的成功负担其个人责任呢？怎样才能创造鼓励个人责任感的企业文化？”如果企业领导人和企业组织能够成功地回应这些挑战，他们就能够在市场上获取巨大的竞争优势，并且为自我责任感在我们这个社会中的传播做出贡献。
创造适合自我责任感的环境
作为领导者，不管你是行政总裁、经理，还是团队领导，或是主管，要想激励他人的自我责任感，你必须让员工感到你在身体力行。也就是说，在一些场合你要做到主动进取而非被动反应。你还需要表现出高度清醒的意识和目的性，并且为每一项行动负责，从不责怪他人。
要想树立自我责任感的典范，还必须明确作为领导者的权力范围，并且能在逆境中爬起来继续朝着目标努力，而不是陷入绝望。你还必须表现出勇于面对现实的坚定决心，不管这种现实令人欣慰还是难堪。
如果企业组织的行政总裁或其他领导者具有了这些特征，其结果就如同家长成为家里的典范一样。这些特征极可能展现在其他人身上。
但是，在企业组织中创造一种自我责任感的文化，绝不止树立适当典范这么简单。领导者还必须仔细考量公司政策，在员工中激发你所希望的思维方式，例如：
对自己的期望明确无误。就是说，你必须绝对清楚，也必须确保有关人员绝对清楚，企业组织内每个人的职责是什么。
了解员工的工作目的。如果询问员工他们自己希望负责哪方面的工作，有时可以从中了解他们的抱负。任何企业组织内的最佳员工总是希望向自己的职责范围外发展。对于这种态度，应尽可能予以支持。
就领导风格问题征求员工反馈。让员工了解你真的很在乎你所表现出来的形象以及你对他人的影响。让他们明白，如果他们对你有任何不满，你希望他们尽快向你反映，而且你要表现出开明、诚恳的倾听风范。
在纠正他人错误时不含责怪之意。如果某人的行为令你无法接受，指出这种行为的后果并详细说明你所期望的行为。如果你坚持对事不对人，避免贬低他人和人身攻击，你所诉求的是对方自我负责的成熟品性，这样可使对方不再做出逃避或防御式的反应。
帮助员工分析其行为过程并引导他们了解个中原因。如果某人工作出色，不要一阵表扬了事，而要请他（她）来分析取得成绩的原因。这样，他（她）不会把自己的成功仅仅归于运气，而认识到自己才是创造成绩的真正致因。这样，你就更有机会看到员工再有同样的行为。同理，如果某人的工作令你无法接受，也可按相同的原则行事。
解铃留待系铃人。如果某人的行为引发了问题，尽可能让他（她）来提出解决方案。不要给他（她）现成方案，以免扼杀其新的探索或限制其寻找新思路。
给员工充分资源，推动自我责任感。如果你不给员工适当的资源、信息和权力，他们就无法对你要求的事负起责来。请记住，责权是分不开的。
记住自己的职责。一个了不起的领导并非能想出绝妙办法的人，而是能激励下属想出绝妙办法的人。让员工知道要做什么，然后放手让他们去做。
改变企业文化中有碍自我责任感的东西。从命令控制型管理模式中遗留下来的一些过时做法会阻碍你提倡自我责任感。这些政策令个人责任感完全行不通。
自我责任训导
当员工逃避自我责任时，你该如何应付？
当员工用含糊其辞来为自己开脱时，你有必要问：“你该如何做才能消除这种含糊呢？你能否设想一下别人处于你的位置时会有什么不同做法？”这种问题表示你尊重对方的说法，并不含任何敌意。其目的是加强员工的意识，并最终改善他们的工作业绩。
当对付“这非我份内事”的思维方式时，首先解释在当今企业组织中，职责范围仅仅是对员工的最低工作要求。如果员工真的有事业心，他（她）就应该明白，成功者并不局限于做职责范围内的事，而是时刻在想方设法增加自己的知识并为企业做贡献。
至于对那些遵照“等着看”策略，看着问题发展却无动于衷的人，你可能会发现下述问题很有用：“你想，如果你继续这样无动于衷下去，事情会发展成什么样？你认为谁会来解决个问题呢？”
最后，怎样才能帮助员工摆脱“我做得够多了”的观念？怎样才能让他们明白游戏的规则是获得成果，而非“不受批评”？在这里，指导工作需要考虑以下问题：“你对自己的工作职责是怎么看的？你认为自己的工作职责到哪里为止？”
上述建议是否有效，需要看企业组织的结构和激励机制是否支持、推动和鼓励自我责任感。如果没有这一前提，如果自我责任感的行为受到惩罚，绝不可能让多数人表现出自我责任感来。
自我责任感并非新概念。与以往不同的是，企业越来越依赖员工有自我责任感，才能保持其竞争力。
