培养一个销服新人，从不会到会，从不行到行，投入往往非常惊人，越是传统产业越是巨大，这么大的投入，从新人身上却很难看到效益，甚至会成为企业最沉重的负担。
一个二十年的装备制造企业，拥有人的销服团队，其中人是新人，而真正ZQ的就是核心的个人，这还要包括老板本人。这五个人都是干了年以上的老员工，完成了公司%的业绩。新人很多一年没有业绩，每月工资元，加上社保要元，这还不包括所有的日常费用，这是想当大的一笔投资。什么时候他们能出成绩，能够自己养活自己?谁也不清楚，只能慢慢熬，这几乎就是所有企业的现状。
传统销服人员的培养周期太长是一个普遍问题。特别是建筑、机械、农牧、医药、教装等技术密集型的行业，通常要一年，甚至两年的时间，新人才能独立上手工作。在这期间，这个人不会有太大的产出，企业要一直背负这个人的所有成本，这个压力是非常大的。
更为重要的还不是这些固定的费用，而是你要给这个新人一块地、一个区域、一些客户，让他有机会去成长，去锻炼，而这个代价有时是难以估量。我们不知道要用多少宝贵的销售机会才能填补这个无底洞。这在市场荒蛮期，大量潜在客户，还是可以接受，毕竟大家都不太懂。而一旦到了市场成熟期，甚至是衰退期，客户根本不会再给你第二次机会，这些人等于是在破坏市场，自毁长城。
无奈采用的师傅带徒弟的培养方式，可能是另外一个严重的问题。一个优秀的销售，绝不代表他是一个优秀的师傅，自己干好与教会别人干好，这完全是两码事。在带徒弟的问题上，最大的可能性是，徒弟没有培养好，自己的业绩也不行了。
还有一个更加绝望的情况，这家人的团队，好不容易培养的个新人，一两年左右的时间，大部分会流失，能够剩下%，也就是一两个人已经相当不错了。这中间，绝大多数是因为业绩低下，挣不到钱，选择离开;极少数有了业绩，觉得自己牛逼的不行，另谋高就。这些都是企业不愿意培养人的原因。
所有问题都说明，现在企业对这些新人的培养是一个失败的投资，成本太高，存活率低，忠诚度也很低，是一个不折不扣的亏本买卖。这已经成为了传统企业最大的顽疾，也是造成传统企业持续缺人，缺乏合适人的根源。
这些现象的背后暴露了一个关键问题，就是我们还不太清楚如何培养一个人。一个新人到底要培养他什么?这个人就能够更快成功?如何培养?投入产出比更合理?能不能在半年内，甚至三个月就能上手，这些都非常关键的。如果做不到，%的人都将活不下，留下的也不会成功。
新人的培养必须符合人的职业成长规律，必须依靠更加先进的职业化训练手段。即“基础格式化+后期强化训练”的模式，而影响存活率的最大因素就是基础格式化。这个格式化的目的有两个，第一是培养自我成长能力。第二是快速融入团队。
对一个销服新人，什么才叫培养成功?不仅是掌握了相应的知识、技能，以及考试合格，这是表面现象，真正的本质是在此基础之上的自我成长能力塑造。
一个行业、一个公司对于任何新人都是陌生的，遇到的问题也是非常多的，这些问题我们不可能一一解答，我们能够回答其中%的问题已经不错了，何况很多问题对我们都是新的，根本没有答案，必须依靠他们自己去寻找答案。机械式的填鸭式教育没有意义。
对这些新人的培养一定要将注意力放在自我成长能力上，这才是提升存活率的治本之法。我们今天训练他的目的，就是为了建设这种能力。所有的训练内容必须要围绕这一点进行设计，这才是以人为本，以人的增值能力为本的职业教育。
建设这样的职业训练体系要注意“心法与技法”的转换，要在解决心法的基础上，解决技法。即要解决从心法到技法的灵活性，更要解决从技法到心法的规律性。这样培养出来的人，才能应对千变万化的实践考验。
要达到这样的目的，必须帮助销服人员建设底层的思维、知识、技能架构，让他们能够在科学的职业体系中快速成长，这与师傅带徒弟以及传统的培训有天壤之别，绝不是上一两天课就可以完成的。
一个新人只有具备了自我成长的能力，他在上岗之后，才是一个不断增值，不断进化的过程，而不是一个漫无目的的试错过程，他自己的信心也会随着工作的展开而不断增强，同时稳定性也会不断提高。我们对他的投资才是成功的，回报也是最大的。
通个以上的分析，我们应当看到，如果我们把一个人当成是一个投资标的，那么这个人的初期格式化是最重要的，也是最经济的。这个位置搞好了，后期的成长就是增值回馈的过程。如果这个位置搞不好，投资就会变成沉没成本，而且后期还会不断追加投资，也得不到应有的回报。这才是所有问题的根源!
