乔布斯开会的基本原则是简约，他不喜欢太多人一起开会。
开小会，越小越好
在关于乔布斯和苹果公司的《Insanly Simple》（《疯狂的简洁》）一书中，曾和乔布斯合作多年的肯·西格尔详细地描写了与乔布斯共事时的情境。其中一个故事就讲了乔布斯和广告公司开会的事儿。
在 和广告公司的例行会议上，乔布斯突然发现了通常不会出现在那个会上的一位名叫Lorrie的女职员，乔布斯指着Lorrie问道：“请问您是哪位？”那位 名叫Lorrie的职员解释说因为这个案子和她所在的市场部项目之间有关联，所以她也被叫来开会。听完这些，乔布斯礼貌地请Lorrie小姐离开了。“我 不觉得你有必要参加这个会议，Lorrie小姐，谢谢。”乔布斯说。
听起来很是无情对不对？但“非直接负责人不参会”和“不去参加没必要的会议”是乔布斯开会的第一法则。乔布斯就连对自己也是这么要求的——比如他就曾拒绝美国总统奥巴马为科技界大佬举办的小型聚餐，让世人一时惊诧。
《乔布斯传》里也曾提到乔布斯每年都要带着他最有价值的员工进行一次“百杰”外出集思会议，决定公司每年最重要的事情。
首 先，乔布斯要挑选他认为最优秀的名员工。怎样挑选？就问：假如你只能带上人跳上求生船去创办下一家公司，你会带上谁？然后，当关于当前重要工 作的讨论结束后，乔布斯会站在白板前问：“我们下一步应该做的十件事情是什么？”大伙会相互争论，希望自己的建议能被采纳。乔布斯会把这些建议写下来，然 后再删掉那些他认为愚蠢的。几轮辩论之后，他们会最终确定前十大“最应该做的事”。
乔布斯会把最后七件全部划掉，然后宣布：我们只做三件。
总结来说就是：挑选最优秀的人参加会议；让最优秀的人集思广益，讨论出足够多（至少个）高质量备选方案；从个备选方案中精选出最重要的个去执行。
事实上，这一决策流程，或者说会议方式并不只适用于决定公司未来最重要的几件事情。在苹果公司，进行产品和工业设计走的也是同样的流程。据了解，苹果产品的设计有一个非常重要的流程，即到到。
详 细说来就是，对于任何一项新的设计，苹果的设计师们首先要拿出种完全不同的模拟方案，这不仅是为了让其中个显示出剩下个看起来还不错，要求设计师 拿出个方案，是为了让设计师们有足够的空间和压力去思考，放开了所有的限制去思考，这样往往能带来更好的主意。然后，他们才会从个不错的方案中挑 选出个最好的，再花几个月的时间仔细研究这三个方案，最终才得出一个最好的设计方案。
直接负责人制度
年，《Forbes》杂志曾经发表了一篇关于苹果公司企业文化的文章，记者亚当·拉辛斯基详细地讲解了乔布斯打造苹果公司背后的那些事。在乔布斯的头脑里 有一个严格的“责任制”——这意味着每个人在自己的名字下面都有详细的责任安排，公司的任何事情都需要责任到人。
拉 辛斯基这样写道：“苹果内部将负责人叫做“DRI”（Direct Responsible Individual），也就是“直接负责人”。通常，项目开会的时候，只会召集每个相关事务的直接负责人，同时人们也可以知道某个环节出现问题的时候应 该找谁。苹果内部的每个高效会议都有一个“行动表”，每个行动事项后面都会有一个这样的DRI。所以，在苹果，每个员工需要学会的技能是——寻找正确的 DRI。
当Gloria Lin 从苹果公司IPod项目辞职去Flipboard做产品的时候，她就将这个DRI责任制带到了新公司，当然也带走了不少DRI们。而这个方法收效颇为显 著，帮当时还在起步阶段的Flipboard迅速确立了制度化的管理。“在一个超快速成长的公司，很多事情摊在桌子上无人打理不是因为大家不负责任，而是 因为大家真的太忙了。”Gloria Lin在Quora（美国职业版知乎）写道。“当你觉得这个产品是你的孩子一样的时候，你当然是在乎它的好坏的。”
开会“不插电”
沃 尔特·艾萨克松，乔布斯自传的作者曾说：“乔布斯讨厌正式的演讲，他更喜欢随性的面对面聊事情。”每周三下午，乔布斯都会跟市场部还有广告部开个计划外的 会。在计划外的会议上，乔布斯不喜欢部门用PPT，相反，他喜欢在周三下午的这个会上和员工一起没边儿地头脑风暴、充分地辩论，“不插电”地想所有事情。
乔布斯本人长期修禅，因此禅宗的极简主义主张深刻影响着他工作和生活的方方面面，从产品设计到会议演示。你看他在产品发布会中用的PPT，其风格都是极为简约的，很多时候就是一句话或一张图片，甚至他还故意留出一些空白PPT，让自己可以即兴发挥，与听众互动。
乔 布斯曾经对艾萨克松说：“我很不喜欢人们用那些幻灯片讲事情，他们宁愿用一个PPT去解释问题，也不愿意直接用嘴阐述他们的想法。我需要交流，碰撞，在会 议桌上直接把问题抛出来，而不是给我一堆PPT。如果你确实想清楚了要讲什么，有没有PPT应该是无关紧要的；如果你在陈述中离不开PPT，说明你还想得 不够清楚。”
