半年前就想输出一篇市场细分相关的文章，查阅了大量资料仍然无从下笔，也有一段时间对华为的 IPD 体系做了一些专题研究，但是始终不得要领。
直到最近输出了几篇产品管理的内容后，对市场管理有了一些新的认识，限于篇幅部分概念点未做深入分析，后续会单独出内容讲解，希望本篇文章对你有益。
细分市场（Segmenting Marketing）是市场管理和产品规划流程的重要步骤，在这个步骤，首先对根据公司总体战略要进入的市场进行细分，并做初步的定性选择。
以公司 A 为例，该公司是一家从事运动控制卡/控制器系列产品开发的高科技企业，产品主要应用于电子、激光、点胶、纺服等领域。
现有研发人员 多人，公司的产品既有通用产品，也有针对行业的解决方案，面对的行业客户越来越多，进而导致产品的客户需求越来越多，开发的版本也越来越多。
研发人员疲于奔命，随之而来的诸多问题逐渐暴露出来：
细分市场太多，抓不住重点客户；
选择目标行业太多，又没有足够多资源；选择的目标行业太少，又不能实现财务目标；
研发人员跟着市场做产品，做出来之后卖不出去；
客户需求越来越多，哪些先做，哪些后做，缺乏一定的科学依据；
无法判断哪些市场是未来的目标市场，哪些细分市场应该放弃？
如何进行市场细分？如何选择目标市场？如果对市场进行定位? 如何让研发人员的开发活动有效地跟市场管理相结合？
公司 A 在市场细分和目标市场选择的问题有点类似于餐厅，既有通用的菜品，又有一些套餐，通用的菜品相当于标准产品，套餐就相当于行业解决方案。
面对来自五湖四海的顾客群，应该如何去定位细分市场呢，比如，通用菜品是湘菜、粵菜、鲁菜还是其它菜系? 套餐是两素一晕、两晕一素、还是均为晕菜？
现代社会，各行各业的竞争都相当激烈， 客户对产品品质及服务的要求也越来越高。
如何能让顾客满意，让产品畅销是很多企业的追求。
那么如何结合自身的优势对产品的市场进行定位，并准确的找到目标市场呢？
就如开餐厅一样，如何找到顾客并能持续盈利呢?
产品的开发和创新来源于客户需求，没有需求就没有客户，客户是最重要的需求来源。
根据公司 A 的实际情况：
控制器产品的通用市场份额较低，不到 %，而大部分的客户都来自于专用运动控制领域，超过 %，即各行业解决方案，包括电子、激光、点胶等领域。
随着工业自动化的发展，这几年运动控制的发展非常迅猛，已延伸到纺服、医疗、机床等新兴行业。
面对众多的细分市场，如何做呢？
# – 首先从多维度对市场进行细分
市场细分可按照客户的特征来细分，如 ToB 市场客户的规模、行业、决策类型、运营变量、IT 背景、销售额等。
从购买者的特征出发，最终得出的市场细分与实际的需求情况类似。
也可以按照客户购买产品的原因来细分，如客户购买的用途、追求的利益、对营销活动变化的反应等。
例如，“拼多多”和“京东”的客户群，虽然都是网上购物，但其购买原因却迥然不同：
一个追求极致价格，对产品质量要求不高；
一个对质量和品牌有一定追求，且希望快递便捷。
从实际的需求情况出发，最终得出的细分市场中购买者的特征会有重叠。
实际操作中，会将两者进行有机结合，继续公司 A 的例子：
）从行业维度，将细分市场划分为：
行业一
行业二
行业三
行业四
行业五
行业六
行业七
）从客户对性能及功能要求的维度进行市场细分：
低性能
中性能
高性能
）从工艺及性能组合维度对市场进行细分：
工艺简单
工艺中等
工艺复杂
# – 进行维度的组合
# – 进行细分市场列表和验证
针对 个细分市场，需要根据公司实际情况进行初步的定性筛选，因为有些组合不太符合公司的实际情况，最好可以只剩下不到 个的细分市场。
主要从以下 个方面进行定性筛选：独特性、重要性、可衡量性、持久性、可识别性、可进入性、可实施性。
）独特性
该细分市场是否要求成本优势；
高的资本投入；
满足客户独特的需要；
提供的产品要有足够的差异化；
并且为了满足这些独特性是否需要一定的进入门槛。
）重要性
细分市场要能达到一定的规模， 这个规模能产生足够的利润来进行产品差异化、从事大型市场活动或提供售后服务，并且市场具备一定的发展潜力。
）可衡量性
能够衡量这个细分市场的市场销量与增长率。
）持久性
最基本的要求是细分市场的存在至少要能够持续到公司产生利润。
）可识别性
能够通过在这个细分市场中做定向销售与宣传， 高效覆盖目标客户群体。
）可进入性
是指企业的人力、物力、营销组织因素必须足以达到和占领所选择的细分市场。
）可实施性
是指能够设计出吸引和满足细分市场的有效方案。
这时得到的还不是最终的目标市场，那么如何得到最终目标市场呢？
在公司市场管理和产品规划过程中，初步选定细分市场后，要对这些细分市场进行量化和深入分析，可以使用 SPAN 方法对这些细分市场进行分析。
战略定位分析「SPAN」（Strategy Positioning Analysis）是一种用于细分市场组合分析的方法，该方法从分析细分市场的吸引力和公司的竞争力的角度出发对各个细分市场进行深入分析。
为公司最终选定细分市场并在此基础上进行产品规划提供决策依据，并且针对 SPAN 矩阵中不同位置的细分市场需要要采用不同的策略。
公司进入的目标细分市场应当是有吸引力和有市场潜力的，并且公司在这些细分市场上有一定的竞争地位。
SPAN 分析方法从细分市场吸引力和公司在这个细分市场的竞争地位两个维度对细分市场和机会进行优先级划分，以便确定公司要进入的细分市场，并为这些选定的细分市场提供产品和服务。
细分市场吸引力主要从市场规模、市场增长率、利润潜力和细分市场的战略价值四个维度来评价。
）市场规模
反映细分市场的收入机会规模，如果有历史数据可用，可以用上一年度的统计数据，如果是全新市场，则要进行预测。
) 市场增长率
反映细分市场未来三年的销售额或者销售量年增长率。
) 利润潜力
细分市场的利润潜力主要受竞争激烈程度的影响，借助波特五力竞争模型分析框架，从以下几个方面考虑：
直接/间接竞争激烈程度：
该要素的评分结果应该反映细分市场的直接和间接竞争的剧烈程度，激烈的竞争会使利润下降。
领先者的市场份额：如果通过自由竞争形成细分市场占有率第一名，并且占据着很大的市场份额，则竞争很激烈；
竞争对手数量：如果仅有几个竞争对手占据整个市场，说明竞争很激烈；
差异化程度： 一般说来， 细分市场对产品的需求差异不大说明竞争激烈， 可能导致差异化的产品很难定出高价；
可选产品：如果细分市场中的选择范围广，则竞争激烈；
替代产品：是否有替代品出现？估计什么时候出现？替代品出现可能性大，则竞争激烈。
进入威胁：
反映新对手进入某个市场从而减少这个细分市场利润的可能性，是否会出现替代品。
较大的进入威胁会减少潜在利润，至少考虑：
目前市场参与者的利润率： 利润率高，则进入威胁大；
需要的启动资金：启动资金低，则威胁大；
渠道数量/ 市场进入：渠道多，进入容易，则威胁大，因为竞争对手能够很容易获取客户；
标准认证：如果标准认证要求低，则威胁大。
来自客户和供应商的压力：
反映客户和供应商对该细分市场盈利的压力，至少考虑：
价格敏感性：客户对价格非常敏感时，来自客户的压力高，可能带来降价，对利润产生负面影响；
客户数量：当市场上的产品只能吸引少数潜在客户时，来自客户的压力高。反之，当产品拥有大量的潜在客户时，来自客户的压力低；
供应商对关键资源的控制：如果供应商牢牢地控制着价格和/或关键资源，来自供应商的压力就很高。
战略价值：
反映了这一细分市场对公司的战略价值/重要性。
对于以上每个评价要素， 根据一定规则进行量化评价（每个企业可以根据行业特点确定评价规则） 。
接下来确定每个要素的权重系数，量化评价和权重系数相乘的结果就是每个细分市场的市场吸引力得分，可参照下表进行：
继续公司 A 的例子，细分市场的吸引力得分如下：
公司在细分市场上的地位主要来自于产品差异化能力、成本优势、资本优势等， 对于某些行业，可能还存在垄断性权利。
可以用“客户关键成功要素”（CSF，Custom Critical Success Factors）对每个细分市场进行衡量，包含七个步骤：
通过考察公司的产品包（如果在这个细分市场已经有产品）和业界最佳竞争产品，确定并列出 CSF；
对每个 CSF 赋予权重；
针对每个 CSF，将公司产品和业界最佳产品评级（比如，可以使用 - 评分标准， 是最好， 最差）；
将 CSF 权重乘以公司产品评级，计算出公司产品的每个 CSF 得分；
将 CSF 权重乘以业界最佳产品评级，计算出业界最佳产品的每个 CSF 得分；
计算出本公司和业界最佳产品的总分；
将本公司总分除以业界最佳产品包总分，算出竞争地位比率。
如下图所示：
如果公司在这个细分市场上还没有投入任何产品，可以参照公司的其他相近产品或者公司现有竞争优势，以及在这个细分市场上的初步战略规划来确定公司的 CSF 要素。
另外，还有一个基于客户欲望和需求的分析框架，即客户需求 $APPEALS 模型，原理与 CSF 模型类似，相当于将这个模型的八个要素做为 CSF，来衡量竞争地位。
当然，在做细分市场时不一定需要完全选取八个维度， 可以根据公司的需求选择合适的要素。
例如，上述例子的细分市场只选择了 个维度跟竞争对手作比较：
SPAN 可以把初步选定的每个细分市场大致纳入四个象限，如下图所示。
这四个象限的特点描述如下：
）增长/投资
处在这一态势下的细分市场是赢利的，这些细分市场具有吸引力，而且公司有很强的竞争优势。
）获得技能
处在这一态势下的细分市场通常还未赢利，这些细分市场虽然有足够的吸引力，但是公司的竞争优势较弱。
）收获/重新划分细分市场
处在这一态势下的细分市场通常仍然是赢利的，这些细分市场没有吸引力，但是公司有很强的竞争优势。
）避免/退出
处在这一态势下的细分市场几乎总是亏损的，这些细分市场不但没有吸引力，而且公司的竞争优势较弱。
另外，对细分市场本身还要进行财务评估，即 FAN 分析。
将各细分市场预期的回报率与累计收入进行比较，看是否能达到预期的投资回报率。
财务分析模型 FAN 涉及内部投资回报率 IRR 和累计收入的概念，篇幅限制就不再这里详述了，后续卫 Sir 会再起一篇内容做介绍。
通过 SPAN&FAN 工具的组合分析，目标市场也就清晰了，最终公司 A 从 个细分市场中选择了 S、S、S、S、C 五个目标细分市场。
根据每个细分市场在 SPAN 矩阵上的位置，要采取不同的行动措施。
包括但是不局限于如下考虑因素：分销、成本控制、生产、研发、市场份额、产品、定价、促销、人力、运营资本。
如图四所示：
针对不同细分市场确定行动策略
）对于处在 SPAN 图右上象限，即“增长/投资”的细分市场
公司应当扩大分销渠道，扩大针对这些细分市场的生产和投资；
同时严格控制成本，以获取规模增长带来的收益；
在研发方面，应当继续进行投资，并适当增加这些细分市场上的产品，以建立差异化的地位；
也可以加大在这些细分市场上营销方面的工作，即价格、促销、销售活动等。
这些行动充分利用公司在这个细分市场上的竞争地位，以从有吸引力的市场中获得最大回报。
）对于处在 SPAN 图左上象限，即“获得技能”的细分市场
在这些细分市场上建立起更强的竞争地位之前，应当限制其分销覆盖面，同时严格控制成本；
公司在这些细分市场上的主要行动是对生产、研发和人力进行投资，以建立起竞争优势；
还应当在市场方面采取积极措施，包括定价和促销，以获得市场份额。
）对于处在 SPAN 图右下限，即“收获/重新划分细分市场”的细分市场
应当维持其现有的分销模式，这些细分市场的重点是运作效率，包括充分发挥产能以及控制成本；
在这些细分市场上应当限制营销活动，研发活动也应重点关注降低成本。
这些活动的目的在于能使公司巩固其在细分市场上的竞争地位，并且防止竞争对手进入这些细分市场。
）对于处在 SPAN 图左下限即“避免/退出”的细分市场
应当逐渐减少销售努力，大力削减这些细分市场上的固定和可变成本。
也就是说，应当尽量减少或者停止产能、研发费用、营销活动和运营资本，将资源分配到其他细分市场中。
公司主要是从这些细分市场中实现利润机会，市场份额可能是次要的。
实际做市场分析时会涉及大量数据调研以及多部门的配合，本篇文章仅作示例性说明。
说句题外话，对市场敏锐度的培养需要大量的积累和分析，工具和流程也仅仅是作为辅助性工具，关于逻辑，往往是先有直觉，然后再通过用逻辑证实或者证伪。
