在日常管理中，作为一名管理者，你是如何处理团队内部分歧的呢？我们是否具备有把分歧转化为富有创造力的问题解决机制的能力？
让我们进一步假设,管理者面临的处境是他的下属已经卷入了冲突。如果想化解这一冲突并找到解决问题的方法,能做些什么呢？
以下有九条途径，或许能给你提供不一样的解决思路。
.管理者可以对团队内存在的分歧表示欢迎。
管理者应该给下属以下暗示:通过讨论不同意见,团队能找出更多解决问题的方案,同时备选方案也能得到更充分的检验。管理者可以明确地表达他的观点,即团队的各成员可以提出不同意见供大家分享,这有助于问题的解决。这种做法可以减少有关谁是真正的“赢家”,谁又是真正的“输家”的猜测。
.管理者在听取意见时可以予以更多的理解而不是评价。
由于冲突各方不愿意认真听取他方的意见,有可能导致冲突迟迟得不到解决甚至更具破坏性,这方面的例子不胜枚举。每一方都想把自己的观点强加给对方,同时又想“抹杀”或是歪曲他人的看法。
管理者会看到,他介入以后人们都尽力地劝说他对所涉及的问题表个态。对立双方都向管理者陈述各自的“情况”,并从种种迹象观察管理者看待问题的立场。因此,对管理者来说重要的是尽可能对双方都表示理解,认识到双方的正确意图并给予支持,在弄清楚事实之前绝不妄下论断。管理者听取意见表示理解的过程也为冲突双方树立了榜样。他采取倾听和理解的态度,帮助双方更全面地了解对方,这些都非常有助于变潜在冲突为创造性的解决方案。
.管理者清楚冲突的实质。
当争论发展到白热化时,各方关注的焦点一般集中在事实、具体方法、目标或价值观上。当一方要谈论事实而另一方希望讨论方法时,挫折感和愤怒就会油然而生。管理者在认真听取了讨论之后应该澄清问题的实质所在,这样,讨论才会更有成果。
.管理者能体会到有关各方的感情并表示理解。
尽管当局者通常不承认,但争吵会使人失去理智却是事实。人人都希望别人认为他是在客观地看待问题。管理者应体会当局者的恐惧、嫉妒、气愤或忧虑等情绪,在对他们表示理解之后,应该尽力使当局者直面自己的真实感受。注重实效的管理者不会对这些情绪采取批判的态度,他不会说:“你无权发怒!”相反,他会真诚地表示同情。通常情况下,我们真心帮助别人的时候,不会鼓励他们压制自己的情感,也不会因别人的恐惧或是愤怒等情绪而批评他们。此类的批评(不论是暗示的或是公开的)都会给寻找解决争端的新途径设置障碍。有很多例子表明,当一个人感觉自己受到威胁或攻击时会变得更加坚强,也会因此更加固守自己坚持的立场。
.管理者可以明确指出谁将对正在讨论的问题做出决定。
有些时候,在就某些问题展开激烈的争论时,参与争论的一人或多人是没有决定权的。当人们就谁是真正的权威产生争议时,只有管理者澄清谁是真正的权威才能使讨论的前景更加明朗化。
.管理者可以就解决争端的程序和基本原则提出建议。
如果分歧因事实而起,那么管理者可以帮助争论者查证现有资料并寻找新的资料,以便更加清楚地表述有争议的环节，如果不同意见因方法不同而产生,那么管理者首先应该提醒各方注意他们拥有共同的目标,他们只是就解决问题的方法产生了不同意见而非针对最终结果。他可以建议他们在检验各自备选方案的细节之前共同制定一套标准,用以筛选所有提出的解决方案。他还可以建议他们花点时间找出另外些作为替代方案的新方法。当替代方案制定出来之后,管理者就可以鼓励争议各方依照他们集体创立的标准来衡量这些方案，如果分歧来自目标或是目标的侧重点,管理者则可以建议争议者多花些时间,尽可能明确地描述各自寻求的目标。
有时,存在争议的原因仅仅是由于争议各方不愿花精力弄明白问题所在,或者没有阐明各自的确切意图。一旦他们明确阐述了自己的目标,就能以更为切实可行的方法来解决问题如果因为价值观而产生争议,管理者可以建议用操作性较强的词语来描述这些价值取向。关于抽象概念的讨论往往是毫无结果的,因为相同的词语、概念对于不同的人来说意义是不同的。为了帮助人们更全面地认识到他们行动所受的限制,可以问这样的问题,“针对这一情况你能做些什么”这个间题引发的讨论在在要比“你相信什么”而引发的讨论更富有建设性。
由于价值观是和个人信念紧密联系的,所以管理者应特别注意不要触及个人的价值观。他应明白没有必要针对某个人的道德观,而只需关注与某一特定事件相关的价值观即可。
.管理者应该重点维护争议各方之间的关系。
有时当争论激烈时,注意力大多被放在讨论的问题上,却忽视了维护、加强争论各方之间的关系。因此,争论有可能破坏正常的关系也就不足为奇了。由于疏忽或故意的行为,人们忽视了保持、促进人与人之间关系的一些重要手段。例如,鼓励、支持他人放松紧张情绪,或是表达共同的感受。如果想变冲突为解决问题的局面,那就需要有人利用这些手段可以是管理者,也可以在管理者的激励之下,由争论各方自己来做。
.管理者可以为争议双方提供合适的交流渠道。
把分歧引向问题解决机制的途径之一便是确保争议者能轻松地坐到一起。如果他们能在阐明各自的立场之前就彼此的不同点进行讨论,那么他们相互理解并达成一致的概率就会很高相互之间的关系密切之后,对别人抱有偏见的可能性也就小了，如果交流困难,误解就会产生。因此,员工例会的意义之一就在于,这种精心策划的会议能不断地为人们提供交流思想和感情的机会。
假如管理者希望他的下属在解决问题的框架内处理他们之间的分歧,他就会问自己:“在什么样的环境下,争议各方才能直言不讳地讨论他们的分歧?”如果争议者“放弃”了当初持有的观点,而在场的某个人却令他们感到尴尬的话,这个人就应该被排除出去。这个环境应该尽可能非正式化,并营造出心理上的舒适感。
.管理者可以建议促进问题解决的方案。
解决争端的关键之一是把某个想法和最先提出这个想法的人分开。这样就能更加客观地检验这个想法,而不会含有批评提出该想法者的意思了。比如说,集体讨论等方法就能解除人们在探讨阶段的防范心理。管理者能采取的另外一种促进方法是规划套有条不紊的程序(如详细考虑目标并获取相关资料),以便争议者在寻求解决方案时可以遵循。
