最近总有伙伴们提“赋能”这个词，尤其听组织里的高管和培训负责人提的比较多。
在写这篇文章之前，也特意找了几位熟识的HR、管理者，询问了他们对于“赋能”这个词的理解。很多伙伴认为赋能等同于赋予激情、提升能力，亦或者干脆理解为“赋予能够做……的知识和技能”。
伙伴们的理解不能说是错的，但从组织发展角度来看，这样的理解或许有些简单和片面了。
毋庸置疑，当前管理者所面临的最大挑战是：如何最大限度发挥人们的潜能，让团队成员齐心协力，实现组织目标。因此，管理者要考虑的就不仅仅是通过培训、激励等手段，促进个体效率的提升，更重要的是思考如何在组织层面，构建相应的平台，帮助每一个团队成员发挥潜能，提升效能。
德鲁克说管理最终目的是为了提升效率。效率细分一下，又可以分为劳动效率、组织效率和个人效率三个部分。在组织发展过程中，通过分工合作实现劳动效率的最大化；通过专业化授权、职责划分来保证组织效率；通过激发意愿、挖掘潜能来达成个人效率；三者相辅相成，缺一不可。在追求组织效率的同时，管理者还必须认识到，当下组织发展所面临的最大挑战，是如何在快速适应不确定性的基础上，保持和提升持续改变的能力。因此，对于组织成员的“赋能”就显得尤为重要。
尤其是当组织面临一个多元化的、多变的、不确定的外部环境时。管理者需要认真思考如何构筑一个面对未知冲击不会崩溃，还可以在冲击中获得利益的组织体系。以保证组织在充满不确定因素的市场中持续发展。
这样的组织体系，应该具备以下的特点：
有统一的、一致性极高的共同意志（包括但不限于战略目标、价值追求等等）；
信息足够开放与共享；
有足够信任的授权和决策机制；
让那些知道最多信息的人做决策，而不是等着那个拿图章的人；
让组织内部流程变的更短，使行动速度变得更快；
管理者把注意力放在流程监控上，保证快速而有效，而不是放在决策本身；
因此，从组织发展的角度来看，“赋能”也至少应该包括两个层面的含义：
其一，针对组织效率提升而言。赋能，要考虑如何构建良好的信息共享环境、贯彻共同的战略意志、合理的授权、决策机制与流程的改变等等，以此来应对不确定的外部市场环境，推动组织持续的发展。
其二，赋能还需要通过相应的形式，比如培训、激励、愿景构建等方法，帮助员工提升能力、激发愿望、挖掘潜在能力。
单纯从培训和激励的角度来理解“赋能”的概念，有一定片面性。同时也应该看到，期望通过个人效率大幅提升而改变组织效率的思路，往往只是一种美好的愿望。毕竟组织效率的提升与改善，会更多地受到目标一致性、信息分享状态、决策流程机制、协同合作等多方面的因素影响。
所以，在管理者提到“赋能”的时候，更多的还是要考量，如何从构建信息分享的机制、管理者从决策者转化为决策的支持者、从长流程变成更加高效的短流程、从指挥和控制的环境转化为支持、宽松的环境。最终使团队成员在大目标明确与一致的情况下，通过逐步授权、责任分担的方式，推动团队成员自主决策，建立真正有效的组织体系。管理者唯有尽快适应这一过程，并推动这一过程的转变，并在其中寻找到组织内部的平衡点，才可能真正提升组织效率，达成赋能的目标。
管理者们需要知道，对于赋能的理解，不能简单的停留在通过活动或培训，来激发员工的积极性、提升员工的技能，就完成了所谓的“赋能”。而是要从系统思考的角度出发，从目标统一性、组织设计、授权、决策、部门间融合协同等维度，提升组织适应不确定性，持续应对变化的能力。这在很多组织中，会是一个重新塑造领导角色、领导力的艰困过程和挑战。
