就在共享单车行业似乎已经尘埃落定的阶段，作为后起之秀的哈罗单车完成了一轮品牌升级，它正式更名为哈啰出行，并联手上海申通地铁集团发布了探索地铁+单车一体化的出行方案。
哈啰出行的创始人杨磊说他在过去两年时间里见投资人的时候都会遭到质疑：「你的同行前脚刚刚来过，它要融几个亿的美元，而我不知道你们现在要万美元能做什么？」
这家公司的确也做了太多领先行业的事情，比如率先推出免押金的服务，倒逼共享单车行业断了资金存管的后路，同时还带头主张不做非理性的规模化投放。
不可否认，共享单车行业诞生以来各种疑问也从来没有停止：模式成立吗？能走多远？等等。
在历史报道里，依然能够找到某共享单车的CEO面对媒体时意气风发的豪言：「现在不考虑ZQ，能烧多少烧多少。」然而谁也没能想到，仅仅时隔不到两年，他就带着押金及欠款风波退出公众视野，其父在面对数十家供应商要账时甚至无奈的表示「没钱。谁要钱，我跟谁走，我去你厂里打工，我老婆到你厂里做饭。」
行为经济学家塞德希尔·穆来纳森认为，长期性的资源稀缺，会使人们执着于眼前之事，失去决策所需的心态和能力（带宽），从而陷入无休止的焦虑里。
「当我们想修建一座英里的桥时，我们用才智以及精力专研于这座桥的设计，我们用我们的劳力开始修建它。但是，很多时候，当我们已经建成了英里的时候，我们却无法在最后一英里的关头取得更远的进步。」
因为焦虑市场份额，所以急于求成的投放，因为投放遭到管制和批评，所以又产生新的竞争焦虑，共享单车行业为了解开这个死结，几乎用尽了它的生命周期。
但毫无疑问，用户是存在对于共享单车的需求的——日均数以千万计的订单不会骗人。
哈啰出行的联合创始人李开逐把「运营能力」列为公司的核心优势和行业壁垒，从长期来看，投车的速度和密度会输给运维的效率以及成本控制，哈啰甚至主动远离城市黑洞：「比如一些工地，很多车骑进去就有进无出了，每天有车骑进去，没有车骑出来，就像黑洞一样，吞噬你的运力，我们和政府一起划定禁停区域，通过技术手段去保证，比如收取更多的调度费用这种。」
以智能锁为例，哈啰已经研发到了第五代产品，它的程序和固件支持远程升级，不必再把单车拉到仓库，神经网络的算法能够在故障发生之前预警，减少坏车在市场上逗留的时长，当一辆车跟服务端失去联系的时候，其内部的蓝牙芯片可以跟附近的车辆形成蓝牙组，拉取和共享通信能力。
于细节处论成败，这是哈啰出行的自信来源。
现在的投资人应该可以听进去这样的经验，但在以前完全不同，大家都在高喊只要投车的速度高于损坏的速度，增长就会水到渠成。
熊猫资本的合伙人李论曾经回忆在进入摩拜B轮的时候为这个案子算账，发现单车的分时租赁生意年化回报是%：「我们当时算一台车一天被骑次，就有块钱的收入。摩拜在北京只有万台车时，每天一台车最高平均使用频率是次。」
让他傻眼的，是市场竞争最终击溃了数学模型，因为要和ofo打仗，摩拜在全国投放了数以千万计的车辆，朱啸虎还在对面嚷着三个月内结束战斗，所有人的头脑全都热得发烫，也没有人理会投资方关于成本暴涨的质疑。
李论不怪摩拜的管理团队「不听话」，因为你不那么加码迎战，搞不好公司就被打没了，到了那个时候，一身的正确和理性又有什么用呢？
所有人都在犯错，也就意味着所有人都没有责任，罚不责众。
这次和哈啰出行合作的上海申通地铁其实时常面临着和共享单车企业的「斗争」问题，乘客们的投诉终年不断，反馈有大量的单车把地铁出口和道路都给堵住了，希望能够规范管理，这种压力往往又会把两边演化为对立态势。
像是无锡地铁指挥中心就相对做出了好的示范，它专门开辟了一个房间用来停放共享单车，而上海地铁则希望做一些更深度和密切的合作，把两种交通模式嫁接起来，连贯的服务用户的出行需求。
比如用户可以使用统一的账户系统扣费，在买了从人民广场到张江的地铁票之后，哈啰出行就会在张江站给他预留一台单车，以及结合地铁载客数据，支持共享单车在高峰时期的调度，实现强预测能力，这些都是充满想象空间且具有可行性的做法。
无论是当下还是未来，随着城市生态的日趋繁杂和人口密度的累计提升，出行这件事情都会变得高度混合化，而在恒定的追求效率的前提下，让用户随时可以选择和使用他所需要的代步方案，是开给所有科技公司的同一张问卷。
哈啰出行从单车到助力车再到如今的共享出行，其凭借自身在运营方面的实力和技术方面的经验奠定了自身在业务上的优势，而如今，其创新性的将首汽、嘀嗒、与地铁等公共交通服务的连接等服务模型接入进来后，不断扩大自身的业务半径，或将在共享出行领域打造出自身的特点的出行模式。
作家刘瑜曾经这么说过：「我不认为一个人可以告诉他人他们所不知道的观念，事实是他只能告诉他人他们不知道自己知道的观念，所以所谓启蒙与其说是教育，不如说是对被蒙蔽理性的擦拭。」
其实很多事情都是这样，朴素平淡的道理人人都懂，只是能够履行实务而不浮躁的，少之甚少，共享单车这个行业的起落沉浮，更是如此。
