成功的管理都带有企业特色，没有任何企业的管理模式可以照搬，而必须经过企业文化的积淀与落实，企业团队的消化与融合，这样制定出的规则才是最切实可行的。
相信大家都接触过人力资源管理中的“末位淘汰”机制。标准的“末位淘汰”是这么定义的：企业根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。这是一种非常严厉的负面考核机制，用好了，他能非常高效快速的提升员工的工作效率与效果；用不好，他会严重损伤公司的利益。
正面作用不做过多的赘述，我来分析一下如果用不好会产生哪些危害。
既然是淘汰机制，我们首先应该避免的就是“公器私用”；在考核中，管理人员拥有非常大的话语权，因此，当管理人员的思维方式偏颇的情况下，末位淘汰便成为他建立“小团队”“排除异己“的有力工具。
淘汰以考核为前提，考核的公平、公正、公开、合理直接关系到被淘汰员工的组成。一旦在操作过程中存在大大小小的问题，会把公司需要的人才被淘汰，而真正产生负价值、不利于公司发展的人留下，这就严重违背了末位淘汰的初衷。
因此，核心就是企业现状与机制的结合，在末位淘汰的教科书机制的前提下衍生出具备企业特色的落实方式。以下通过两个对比案例来讲解：
阿里巴巴的“末位淘汰制”
阿里巴巴的末位淘汰，每半年一次；案例各部门严格按照“”原则考核员工，考核的方式是KPI指标与价值观考评结合的方式。其中，最后%低于期望值的人都处于被淘汰的范围。也就是无论你的工作情况好与坏，我始终要淘汰处在最后%的人员。考核是相对的。因此，在引入之后，激发了企业内部的竞争，全体员工都有了被淘汰出局的眼里，危机感迅速升级，这样工作主动性与创造性也都大大提升。
但是，这也存在着很大的弊端：如此严苛的考核略显薄情，不够人性化，违背“以人为本”的现代企业管理理论；同时，这也与阿里强调“快乐工作”的企业文化相悖。因此，阿里在末位淘汰的同时，多给了一次机会。让被淘汰员工/离职员工有一次机会可以重新回到阿里工作。这样不但能够给被淘汰的员工重新提升自己、证明自己的机会，同时也充分利用了人力资源，这样，企业的利他之心与社会使命也得到了贯彻。
华为的“末位淘汰制”
华为的末位淘汰，着眼点在管理人员，其次才是针对基层员工，这与大多数的企业有所不同。华为每年要淘汰%的绩效排末位的干部，强调分层分级考核，每个层级都要淘汰%。因为管理人员在企业中属于精英核心，而只有精英的管理者才能打造出精英的团队，俗话说的好：兵熊熊一个，将熊熊一窝。华为推崇的是“狼性文化”，在末位淘汰中也得到了充分落实。
另外，华为的淘汰并不是出局，而是降职、调职使用，这就给被淘汰人员改变自我的空间，而有了这样的机会，相信在华为的平台上绝大部分都会进一步激发自身的潜力，通过训练、提升重返岗位或者升职。
从这个角度来看，华为的末位淘汰不单单是一个淘汰机制，同样也是一个晋升机制与人才培养机制。
因此，成功的管理都带有企业特色，没有任何企业的管理模式可以照搬，而必须经过企业文化的积淀与落实，企业团队的消化与融合，这样制定出的规则才是最切实可行的。
