客户关系管理分析的目的是实现企业在产品与服务分析中发现的机会，然后按照客户关系规划流程的要求，统筹与规划客户关系工作。分析的要点有三个：一是客户的定级。客户是S类还是A类决定了对客户价值的认知以及公司可以持续投入的资源的数量。二是现状与目标评估。企业现在在哪个位置，要到哪里去。三是竞争对手与客户的关系的进展情况。供应商档案不是写自己的优势，而是写我们与两个最主要的竞争对手的不同之处，以此建立差异化的竞
争优势。
一、总体客户关系管理
客户档案对S类、A类的高价值客户有强制性管理要求，从长期来说，企业必须构建全面的客户关系管理体系，即组织客户关系、关键客户关系、普遍客户关系管理均衡发展。但是各个客户的市场成熟度不一样，关系的建立有一个先后次序。
市场拓展早期，企业能投入的人员有限，可能重点把关系放到提升人与人的关系上面，比如以普遍客户关系、关键客户关系为主，再辅以少量的品牌活动增进组织客户关系，因为在还没构建人与人的关系之前，品牌缺乏传递对象，投入产出比不高。
总体客户关系分析是在争取当前客户时，企业通过综合比较锁定竞争对手，以便企业全面了解竞争态势，例如企业在普遍客户关系上有优势，但是在关键客户与组织客户关系上存在短板。
二、组织客户关系
组织客户关系的构建是为了支持市场的可持续发展，建立和发挥企业的品牌价值与客户影响力。组织客户关系针对不同客户、不同区域能产生的价值也会有所差异，比如在欧洲、美国、澳大利亚、日本等发达国家及地区，组织客户关系的价值更为明显。因此，企业分析某一具体客户的组织客户关系时，需要客观评估组织客户关系究竟能发挥多大的价值，也就是严格按照组织客户关系规划的要求，分三步走：第一步是目前我们在客户侧的组织客户关系的现状、主要的开展形式；第二步是分析竞争对手组织客户关系的水平和特点；第三步是分析目前的短板，这些分析是为后续的改进计划提供信息输入。
三、高、中、基层客户关系
综合分析关键客户关系与普遍客户关系的重点在于分析人与人之间的关系。在这个分析过程中，会用到一些分析工具。例如：鱼骨图，企业在业务中分析客户决策链时经常会用到鱼骨图，这个工具很简单，基本上哪个部门离目标更近，就意味着更重要；部门中那个人离轴线跃进，说明这个人在部门中的权力越大。
