相信每个职场人在工作中，都想遇到一位值得追随的领导，同样，每一位有抱负、有责任心的领导，也都梦想成为一个值得下属追随的人。可问题是，“值得追随”这个字，具体该如何衡量呢？
其实，追随的基础，往往是信任，想要让下属一心一意追随你，就必须赢得他们的信任。
具体该如何做呢？以下，Enjoy：
常识君|有话说
作者：柏奕晗
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
信任很珍贵。
因为只有建立了信任，下属才敢说真话、敢提想法、敢做尝试、敢负责任；
只有建立了信任，管理者才能在业务发展上听见真声音、解决真问题，才能在团队管理上减少真烦恼、提升真水平；
只有建立了信任，才能打造一只齐心聚力、所向披靡的胜利之师。
信任也很脆弱。
管理者通常不会把呵护团队信任特意列为工作目标，只要稍不小心，团队信任就会被不可逆地破坏，上下级之间从合作关系倒向对抗关系，充满质疑抵触、阳奉阴违，个人精力全都耗在吐槽埋怨争吵上，在负面情绪中拼命挣扎，无法呼吸。
信任真的很难得。
即便管理者有心向下属托付信任，可能只是一厢情愿，甚至还会碰壁受伤，最终选择让上下级关系回到纯粹的、拿钱干活的交易关系；想要真正赢得下属信任，需要用经年累月去培育，需要用一言一行去呵护，需要用真诚善意去浇灌。
下属没有充分信任管理者的
行为表现
.出了问题不敢说，尤其是工作中各种不起眼的小问题
海因西里法则告诉我们，一件重大事故的背后，必然发生过次轻微事故，以及次异常征兆，而这些轻微事故、异常征兆都被人为地忽视或掩盖下来了。
对一位优秀的管理者而言，最重要的不是你在场时看到了什么，而是知道你不在场时，究竟发生了什么。
出了问题不敢说，具体表现为：
当你想要了解下属某项工作的进展情况，得到的基本上都是“没问题，都还好，一切正常”等模糊回答；
下属在给你提交的例行汇报中，只报喜，不报忧；
出了问题也不敢第一时间向上汇报，宁愿按下自己摆平，只有等问题恶化到超出自己能力范围，不得不说时，才敢让上司知道。
.有了想法不愿说
就像青春期的少年少女，宁愿写在日记里、发在QQ上，也不愿意敞开心扉，把心思和父母诉说。具体表现为：
下属明明心里有想法，但犹犹豫豫不愿开口，可能是觉得说了也白说吧，习惯于逆来顺受，“你安排吧，怎么着都行”；
会上大多数人都低着头，一言不发，也不敢看你的眼睛，整个会场只要上司不说话，就会陷入迷之沉默；
下属对上司的决策、习惯、作风有意见或建议，但只存在于私下吐槽，从来没有直接给上司做过任何反馈，或者在裸心会上，仅仅说些不痛不痒的官话。
.遇到困惑不会说
当下属遇到困惑时，比如一项工作不知道要如何开展、自身职业发展陷入迷茫、工作生活难以平衡，甚至遭遇家庭变故、情感问题时，心底既渴望有一个人，可以陪伴自己，默默倾听，给予支持，但即便细心的上司发现端倪，主动关心询问，下属始终三缄其口，故作无事，绝不在上司面前打开防御、卸下盔甲。
.表面客气真疏远
早晨上班，和下属打招呼，发现下属神态拘谨、目光闪烁、声音中气不足，在你面前显得不自在，可能就是心里装着事；
在上下班路上，远远看到上司，要么设法绕道躲开，要么假装没看见；
面对上司一起聚餐、请客等非工作邀请，一而再、再而三地委婉拒绝，不想有任何工作之外的交集；
作为上司，从来都没看见下属在社交软件上发表动态，也从来没有听到下属公开发过牢骚；
更戏剧性的是，在等电梯时，几位下属原本聊得正起劲，不过只要上司一到场，话题便戛然而止。
.内心抵触软抵抗
上司出于全局考虑，做出新的工作安排，下属却推三阻四，找各种理由不配合，甚至以离职相要挟；
上司为了解决特定问题，推出新的规定，提出新的要求，下属却明知故犯，故意找茬，挑衅权威；
这种情况已经非常极端了，在下属心里已经完全失去了对上司的信任，任何来自上司的命令，不论出发点如何，都会遭到下属质疑，甚至被贴上“针对自己”的标签。
为什么兢兢业业的管理者
却没能赢得下属充分信任呢？
根本原因是，下属缺乏内在安全感。
圆桌咨询创始人帕特里克·兰西奥尼在总结“团队协作的五大障碍”时，将缺乏信任作为第一大障碍。
为什么会缺乏信任呢？因为我们既害怕在别人面前暴露缺点，会被对方瞧不起，也担心“言多必失”，犯了错误成为别人攻击的对象，威胁到自己在组织里的安全，所以相互之间都不愿意坦诚相待，见面只是逢场作戏，保持距离。
对于什么是安全感，日本管理学家吉田幸弘有过精辟总结，就是在团队中，员工不会觉得说真话“会被上司骂”或“评估结果会下降”，不会感受到任何消极因素；而呵护员工安全感的关键，不在于管理者口头上的安慰。
比如“小张，你放心大胆说”、“小李，我们团队就要实事求是”，而在于管理者的实际反应，比如听完汇报之后，管理者气怒火中烧，哪怕不是对下属发火，也会让他感到害怕，更别说许多管理者的第一反应都是表情凝重，随口吐槽“你怎么不早说啊”、“这点小事都干不好”，甚至不听解释、批评质疑“你没有去找XX沟通吗”、“我不是早就告诉你要XX做吗”；
这些反应对员工而言，都是消极反馈，就像一个孩子放学回家，把今天学校里发生了啥事主动告诉家长，家长不仅没有表扬他的诚实、鼓励这种交流，反而抓住一些问题不放，发了一通脾气，孩子以后就再也不敢主动找你说真话了。
吉田幸弘还举了一个“追求零事故”的例子，因为公司绩效考核的目标是“零事故”，所以哪怕管理者再苦口婆心地鼓励大家“出现事故要及时上报”，下属也一定会选择瞒报，争取大事化小、小事化了，因为如果据实上报，绩效考核标准在那里，上司能不给自己扣分吗？上司也没这个权力吧。
直接原因是，下属没有感受到来自上司的善意。
虽然我们知道上下级关系，本质上只是分工不同、责权不同，但在传统观念看来，上司地位就是更高、下属地位就是更低，天然分属两个不同的阵营，一些“爱宫斗”的管理者，把分化拉拢、打击扶持、挖坑找茬玩得出彩；
还有许多“图省事”的管理者，将上下级关系仅仅看作一种交易关系，我出钱，你出力，下属就是完成任务的工具，管理动作上更是简单粗暴，能干好就留下，干不好就走人，但人毕竟有独立之精神、有七情和六欲，不可能像工具一样。
在这样的环境中，下属当然感受不到任何来自上级的善意，只能看到上级对自己的管控和利用，即便是关心慰问，也被认为是基于功利的，而非发自真心的。
那么什么是来自上级的善意呢？
不是喝奶茶时分你一杯的小善，也不是犯错了纵容一次的伪善，而是在你松散懈怠时，能够对你严苛要求，在你原地踏步时，能够把你赶出舒适区，在你言行失矩时，能够实事求是给你反馈，在你遇见机会时，能够助你主动争取，在你遭遇不公时，能够替你仗义执言，甚至偏心护犊，在你面临危险时，能够为你挺身而出……
这些才是下属渴望的、来自上级的善意。
想要充分赢得下属信任
管理者可以尝试哪些改变？
.甘当配角，成就下属
在一场足球比赛里，会有哪些角色呢？
有前锋、有后卫、有门将、有球星、有队长、有教练、有对手、有裁判、有观众……
在这众多角色中，你最希望自己成为哪个角色呢？
要是我选，肯定想当球星，英俊帅气，能力出众，光环加身，是绿茵场上绝对的主角；
但是球星不是管理者，在大多数球队里，都不会让球星都担任队长，因为球星的作用，是依靠出众的个人能力，撕开对手防线，踢出临门一脚，而队长的作用，是依靠卓越的组织能力，组织进攻、部署回防、把握节奏、应变调整，更不用说场外的教练了，哪怕场上队员踢得再烂，哪怕年轻时候技术再好，也不能亲自上场，只能通过球员赢得比赛。
所以当我们选择成为团队中的管理者时，相当于队长或教练的角色，就要做好心理准备，能够耐住寂寞，甘当配角，让下属成为工作主角，自己发挥辅助作用。
.坦诚相待，面对不足
年月，万宝盛华日本公司针对名司龄年内的员工做了一次调查，结果显示，上级获得信任的理由当中，“如实指出自己不对的地方”位居前列。
单靠表扬是无法与下属构建起信赖关系的，能如实反映下属不足之处的管理者，更能赢得下属的信赖，正如英国作家、诺贝尔文学奖获得者约瑟夫·吉普林所说：最好将成败同等看待。
但这里的不足之处，一定是针对工作中的具体行为，比如在某个工作情境中，小张做了什么、说了什么，上司觉得这些言行举止并不合适，所以要给小张做反馈，并说明理由；
切记切记，这里的不足之处，并不是指结果上的不好，因为对下属结果不好的批评，其实是在打管理者自己的脸，既是无能的马后炮，也是管理工作的失职，更是把下属推出去背锅；
这里的不足之处，也不是下属性格人品上的缺陷，严格就事论事，不要随意扩大。
除了对个人言行举止坦诚反馈之外，对于公司内部负面问题也能坦诚面对。
华为内部流传一句话：任总是心声治司，这里的“心声”，就是指华为的心声社区。
吴晓波等几位老师在《华为奋进的密码》中，转述了任正非在年关于心声社区来历的谈话：
“大家看不看天涯网？天涯网（华为专区）说的话比我们自己说错话还要厉害一点对不对？既然那么厉害的话挂在网上，我们都不在乎，我们的员工实事求是地说两句错话有啥了不起？我们以前对宣传就是堵，能堵得住千万人的嘴吗？要适应，要顺流，不要担心木筏会碰上湍流。
当时（年）公司开放心声社区，我内心也很有压力，反对的人也很多，我们还是坚持心声社区开放。我不明白为什么家丑不可外扬，员工只要坚持实事求是，事情是亲历、亲为，有不对的地方，为什么不可以外扬？我们最近在离职员工管理上，已删除了‘维护公司的声誉’这一条，维护不行的，只有改好才行。要允许员工讲话，其实绝大多数员工偏离实事求是只是一点点，不会是黑白颠倒。
心声社区开放以后，我们内部实际上好多了……在心声社区上，即使骂公司的帖子也不会被封，反而是人力资源部要去看看他骂得怎么样，如果骂得很对，就开始调查……我们要具体去分析。如果没有自我批判精神，我们就不可能活到今天。”
.遵守承诺，无信不立
管理者通常会重视对客户和上级的承诺，但忽视对团队成员的承诺，尤其是那些微不足道的、随口应下的承诺。
比如小张跑过来找你，请你帮他看下后天客户答谢会的执行方案，你答应了；过一会小李也跑过来，想申请晋升，你心里装着其他事情，就随口对付一句，我帮你跟公司申请看看；又过了一会小王跑过来，想明天请一天假陪陪远道而来的父母……
一天下来，管理者答应了下属许多事情，但结果可能是，答应帮小张看方案，却因为忙碌忘记了，答应帮小李申请晋升，却因为随口一说，没有付诸行动，答应给小王放假一天，却因为临时变动，不得不通知他立刻到岗；
承诺远远不止这些当面答应的内容，公司发布的政策办法、评优方案、提成算法，上级给出的指导意见、公布的行动计划、描绘的愿景蓝图，在员工眼里都会被视为“承诺”。
如果经常发生“信口开河做不到，随口一说脑后抛，朝秦暮楚随意改，模棱两可空期待”这样类似的事情，那么管理者在团队心中的可信度就会变得岌岌可危。
.言行一致，以身作则
有一句管理上的土话叫“上司看透下属至少需要三个月，而下属看透上司最多只要三天”，吉田幸弘很敏锐地指出一项在几乎所有下属身上都存在的习惯——时时刻刻留意观察上司的一言一行，尤其是管理者对下属提出的各项要求，先看看上司自己能不能做到。
“成天叫我们整理办公桌，自己的桌面却到处都是乱放的文件”
“叫我们给文件加密，自己却总是不加密就发出去”
“要求我们要多读书多看报，自己却天天刷手机”
教育学中有一句名言，你的孩子不会听你是怎么说的，但他们会学习你是怎么做的，赢得团队信任亦是如此。
.充分了解，用心关注
我们真的了解朝夕相处的团队成员吗？我们对团队成员的了解，要么是看得见的工作结果，比如小张办事细心、小李干活麻溜、小王待人接物比较热情，要么就是简历上的信息，比如今年大概多大了、从哪个学校毕业、之前在哪里干过，此外我们对团队成员几乎一无所知。
除了简历上的内容，他们从小到大有哪些重要的经历，让他们印象特别深刻？对价值观的形成有重大影响？
他们的家庭情况是什么样的？家人的经历、职业、价值观，可能会对他们的职业发展产生什么影响？是否和他们的“重要家人”交流过？
他们在大学里做了哪些事情，是让他骄傲自豪的？或者后悔的？
在工作中，做什么样的事情会让他感到兴奋和成就？他的燃点在哪里？遇到什么情况容易陷入消沉？
他们在工作之外，干什么事情、有什么兴趣、参加什么活动、关注什么话题？
我觉得，至少要能回答出这些问题，才算是对团队成员有所了解，破除成见、消除对立、建立信任、走向融合，往往是从相互了解开始。
.注意反馈，留心影响
在《工作这么干，团队这样带》书中，吉田幸弘阐述了个“反直觉”的管理原则，我就纳闷，对于这些管理原则，我们已经习以为常，他是怎么意识到需要改变的呢？
我猜测是因为他留了一个心眼，在采取某种做法、某个说法之后，有意识地去琢磨员工是怎么想的、去观察员工是怎么做的，通过实践来判断，到底是产生了打击效果，还是鼓励效果，是能够增加信任，还是会破坏信任？
