当今社会，不少当管理者的都会有这样的一个感觉：现在的年轻人好难管。管理者都感觉现在的年轻队伍不好带，公司里很多都是后和后的年轻人。当前辈的好心给他们说点经验，他们还不以为然，所以和他们沟通起来让人感觉很别扭，也不知道他们在想什么。我们都知道一句话：谁不了解年轻人，谁就没有未来。因为我们这个时代毕竟是属于更年轻的一代，无论是我们做的产品，主要是要销售给年轻人，包括我们的管理，更多的也是针对这些年轻人。但是要怎么样的去了解年轻人的文化，要怎么样才能够读懂他们?可以从哪些维度去了解他们的行为方式?造成这种代际差别的原因是什么?
我们必须了解一个文化的洋葱模型。通过洋葱模型我们能够更好地了解年轻人的行为方式，帮助我们去读懂年轻的一代，建立一个更好的能够让年轻人发挥他们创造力的企业文化。
那么在职场上我们如何才能读懂年轻的一代?在现实社会很多上了一点年纪的人总都看不上年轻人喜欢的东西，比如说二次元，比如说他们喜欢奇装异服，包括他们的工作观念可能都是不喜欢的。《逻辑思维》的创始人罗胖就说过：“如果你今天看不上年轻人喜欢的东西，没有关系，为什么?因为你会死，每一代人的事业都会属于下一代人，这个规律我们任何人都是无法抗拒的，所以我们必须懂得，年轻的一代才能保证自己具有未来!”
那么我们要怎么做?首先呢我们就是要读懂代际的差别。人类学家玛格丽特米德在他的《文化与承诺》这本书当中就提出了著名的三喻文化，喻就是比喻的喻，意思就是象征类比参照的意思。三喻文化就是指前喻文化，并喻文化和后喻文化。那么前喻文化就是指我们晚辈，必须要向前辈学习。我们从小长到大，经常都会听前辈的人说“我吃的盐哪比你吃的饭还多”，“不听老人言，吃亏在眼前”，意思就是我是前辈，我是比你有经验的，你按照我说的去做一定是没有错的，在他们的眼中未来和现在是一个样子的。 并喻文化就是指同辈人之间相互的学习，最典型的方式就是我们通过交朋友的方式来学习了。有句老话说这样说的，想了解一个人怎么样，就看他有什么样的朋友，一个人的财富等于他朋友财富的平均值。后喻文化就特别有意思，就是指长辈要反过来向晚辈去学习，那么年轻的一代，他们肯定有不同的生活，不同的学习和工作方式，长辈们不应该以鄙视批评或者看不起的态度来对待他们，而是要向他们学习，才能够和他们融入到一起。在年轻一代的眼中，现在肯定不代表未来，简单的理解就是他们不可能重复过他的父辈或者他的长辈过去那样的生活。马格丽特米德在他的这个书的开篇，就深刻的描述了这种代际的这种冲突，他说老一代可以毫无愧色地训斥下一代，他觉得年轻一代应该明白，在这个世界上我曾经年轻过，而你却从未老过，但是年轻一代却能够理直气壮的对这种说法进行回应，在这个世界上我是年轻的，而你却从未像我现在这样年轻过，而且永远不可能像我这样在年轻。
上面提到后后的管理问题，其实就是是一种后喻文化现象，也就是说前辈要向后辈学习，必须学习他们的价值观，他们的思维方式，行为习惯社交等等各个方面，要熟悉他们的表达方式，比如语言文字说法，各种表达的这种方式，那么只有了解了他们才能够和他们融合在一起，否则管理他们是无从谈起的。 如果我们还是用过去那种“我比你有经验，你得听我的”，再用命令控制的方法，那么肯定会引起他们很大的抵触情绪，其次就是我们要如何来读懂他们。既然这种代际的问题是一种文化的现象，我们就可以用文化的洋葱模型来理解到底什么是后喻文化。
文化研究大师和夫斯泰德提出了著名的文化洋葱模型，就是说文化像一个四层的洋葱，最外面的一层，我们把它叫做符号，也就是说什么东西是某一群人的标志物，比如说头衔、资历、权力等等。那么有了符号以后，就需要有代表性的人来承载和表现出来这些符号。这就是文化洋葱模型的第二层，把它叫做英雄人物，那么英雄人物表现出来的固定的代表性的行为方式会成为人与人之间交往的准则，并且形成了洋葱模型的第三层，这就是仪式。那最后这些行为经过沉淀就形成了洋葱模型的最核心的一层，也就是它的第四层，我们把它叫做价值观，也就是人们头脑当中的价值信仰和做事的原则等等这些方面。那么这四个层次它的每一层都不是独立的，而且是相互影响的。要了解一代人，我们就可以通过洋葱模型的分析来理解它们，并适应他们在各个文化层面上的差异，并且采取针对性的管理和领导的方法。
那么如何通过这个洋葱模型的四层结构，来理解年轻一代的行为模式?首先，最外面的一层“符号”，就是要搞清楚在职场当中象征年轻一代的这个标志物到底是什么?首先第一个肯定不是头衔了，比如说某个人比我的职位高，那我就要称呼他的头衔，比如说某总经理某总监，某经理等等这种称呼的方式，甚至在很多公司它会成为一种规定，而且会有一个列表规定得非常的详细：如果你在公司里面见到，领导必须起身相迎还要站直了，在过道里如果遇到上级的时候，还要侧身礼让，上司说话的时候必须带着笔记本，要认真记录等等。在这种公司里面，那些创意精英，那些创新者，那些真的稍微有一点点才干的人，他们恐怕根本就不想待下去的。在高成长的那些公司，比如说在阿里巴巴他们是怎么称呼人的，在入职的时候就要取一个花名，早期的花名都是武侠小说里面的，比如说马云的花名叫什么?叫风清扬。丁丁的创始人陈航叫吴钊，他的花名叫花木子。 一听这个名字我们会想到什么?是不是就会想到一个清新典雅的美女的形象，在阿里的员工之间，不需要称呼职位的，就直接叫花名就可以了。还有在很多外企其实也是这个样子的，比如在沃尔玛，员工相互之间都是称呼英文名，我的英文名叫the way，职位是高级经理，不管是我的上级还是下级，哪怕是一个保洁员的阿姨或者大姐，她也叫我the way，那么这些去掉头衔的做法，它的目的是什么?就是为了创造一种平等的文化。它实际上是一种后喻文化的做法。好像在谷歌这样的公司里面，如果你利用你的职位去压人，那么谷歌就把这样的人叫做河马，是会被干掉的这些的人。所以，大家可以从称呼上就开始改进，不要总是称呼某经理某总监某老总，也可以让大家取个花名或者是英文名字，一开始的时候可能是有点别扭的，但是可以渐渐的就形成习惯，笔者相信一定会受到大家的喜欢。
然后就是符号也不再是权力了。在传统的管理方式下，我们会设置主管经理总监副总总经理等多个层级，那么每一层都把公司的权力把持在手上，员工有什么问题需要经过多个层级才能够到达决策层。 甚至有大量的公司明文规定了公司不能够越级反映问题的。那么这样带来的问题是什么?就是很多工作当中的真实情况被层层过滤了，决策层是很难知道真相的，那员工也因为没有权利，缺乏工作的自由度，影响他们潜力的发挥，非常打击他们的工作积极性和创造力。比如有一个新员工在一家公司，他们的部门需要申领了一盒白板笔，报告打了一圈一个月才批下来，你想这样的制度怎么能够保证我们的员工发挥自主性，发挥他的创造力，怎么让员工有资讯力。强调权力的文化会使组织僵化，工作氛围压抑，那么创新在这种土壤里是根本就长不出来的，同时也很难吸引和培养人才。所以应该让组织更加的扁平，所有的管理人员和后勤部门应该转变为一线人员的服务人员，为一线人员提供人才物资、资金等服务包，比如说办公用品的服务包按照不同人的要求随时准备好，那么让一线人员拿来就可以用，而不是层层审批向一线人员，那么另外我们要向一线人员授权，不是非常特别例外的情况，都是由一线人员说了算。
洋葱模型的第二层就是英雄人物，英雄就是一代人或者某一类人的行为楷模，今天我们又喜欢把英雄称为偶像。但是在现在这个时代，实际上已经没有人能够完全代表一代人了。 在不同的人不同的时间段里，他们所喜欢的英雄都是不同的。可以说它是非常多元化的，比如说创业人群里面的楷模，像乔布斯、雷军、OFO的戴威等等的一些人，这个戴威才岁，个人资产就达到了个亿，上了胡润的个人财富一百强，但同时也不会人人都喜欢他们，也会对他们有吐槽。再比如说篮球明星，有人可能喜欢乔丹，也有人可能喜欢科比，就是说现在不管一个人他有多红，都只能在某个时间代表某一群人，而不能够成为整个时代的象征，就是说呢我们不能够为所有人设立一个统一的偶像标准，让大家都去模仿，让大家都去效仿。所以在企业里面，如果我们要硬性规定，让员工都必须崇拜我们的创始人，或者设立年度的员工榜样，让大家统一向他学习，这个实际上是非常困难的。斯坦福大学对多元文化的研究就表明了我们面对越来越复杂的社会信息流通越来越发达的情况下，文化的更新转型也会加快，而且新的文化怎么样也会层出不穷。所以今天，不同时代的、不同教育的、不同地域的、不同出身甚至不同语言和不同肤色的人在一起工作已经成为了一种常态，如果我们只用一种标准来统领他们肯定是行不通的。 所以我们管理者可以通过员工喜欢的偶像人物，比如说他喜欢钢铁侠，我们就可以去了解钢铁侠的背景材料，和他沟通的时候就可以用一些钢铁侠的故事和他交流，这样我们就可以通过员工的偶像来了解员工喜欢的沟通方式，做事的原则，从而增进对员工的了解，也容易和他产生共鸣，达成共识。
洋葱模型的第三层就是仪式了，也就是人和人之间交往的方式。在年轻一代的这些人的身上体现出不同的特点，第一个就是他不喜欢给人贴标签。今天大家总喜欢说后后的现象，其实就是给他们贴标签，他们是非常反感的。我们把人归为某一类人，比如说他是积极的还是不积极的，专业的还是不专业的，都是贴标签，贴标签是当今非常让年轻一代人反感的行为，因为任何贴标签都是对人身份的固化。在今天这个时代身份的转化是非常快的，所以很难把一个人固定在某一个标签上。第二方面就是灵活的学习方式。提到学习这个概念，我们往往就会想到特别有仪式感的行为，比如说看书，参加培训班的学习，或者去大学深造等等。其实现在的年轻员工认为任何时候都是可以学习的，和朋友聊天看微信刷朋友圈等等都是学习，学习已经变得非常的碎片化，并且伴随性很强。 所以我们必须根据他们的这些学习的特点进行学习方式和学习内容的设计。那么第三个方面就是他们喜欢及时兑现奖励。后后他们是伴随着游戏长大的一代，他们喜欢有挑战，但是也希望能够得到及时的反馈。比如说在打游戏的时候，杀个怪就会掉下装备，通关就可以升级，这都是即时奖励。但是我们企业的现状是什么?那我们通常都是季度奖金、半年奖金年终奖金，反馈的奖励都是特别慢，比如说八年前做的一个事情，现在才奖励他，他早就忘了，这样激励的效果会怎么样，不起作用。我们也不要光凭员工在某一段时间的表现就给他下一个什么结论，而是应该鼓励他去改变，我们应该设计灵活多样的学习方式来帮助员工成长。另外我们还必须采取高频次多样化的激励措施，可以在群里发个红包，在群里给他鼓掌点赞，奖励他喜欢的偶像周边产品等等，那么这样的效果就会好很多，也更能够提升团队的时期。
洋葱模型的最后一层就是价值观。那价值观就是他们坚持什么样的做事原则，他们会用什么样的投入的法则来驱动自己工作。那么对于年轻的一代，实际上有两个原则是非常重要的，第一就是要有趣，他们就是喜欢和具有共同价值观的人在一起工作。 在谷歌公司面试，它就会让将来会一起共事的人来面试应聘者。因为他们相信人会吸引相似的人，只有价值观相似的人在一起工作才有可能带来乐趣，所以要领导他们，必须知道他们具有什么样的价值观。第二方面就是要平等，年轻的一代没有前辈经历这么多，经济压力也没有那么大，也不需要为一日三餐发愁，所以他们特别喜欢平等的文化，不会刻意的去讨好谁也不会溜须拍马，他们反对以权力职位经验或者个人偏见的来压制人。他们也会认为工作机会无处不在，他们不会委屈自己，所以有那么一点不满意，就会跳槽。实际上现在的研究结论已经表明，这一代人是更喜欢跳槽的。针对这种平等的文化，像谷歌公司就设计了一个专门的会议制度，叫做TK服会议，就是每个星期五通过会议的方式，让员工直接向公司的两位创始人提问。不管问题有多么尖锐，创始人都必须要回到并且要保证回答的让员工满意。关于价值观这个层面，我们必须找出团队共同的价值观，要将这个价值观作为选人的首要标准和评价员工的标准，确保具有共同价值观的人在一起共事。
管理年轻一代，在今天这个社会转型的时代，是每个管理者都面临的问题，我们只有坦然的去面对这种代际差别，并且虚心地向年轻一代的人学习，才有可能担负起领导他们的责任。所以第一我们必须明白，现在是后喻文化的时代，也就是说前辈的人要向后辈学习，必须学习他们的价值观思维方式行为社交等各个方面，我们只有了解了他们才能够和他们融合起来。第二就是要从符号偶像人物仪式和价值观这个文化的洋葱模型来读懂他们，并且要按照后喻文化的特点来调整和改变我们的管理方式和领导方式。我们现在正处在一个后喻文化的时代，因为我们面临的很多事物都是新鲜的，都是崭新的。其实我们跟年轻人一样，很多事物都是第一次遇到，那么我们过去的那些经验呢也不靠谱了，必须向年轻人去学习。因为年轻人对这个时代有着更加敏锐的感知，他们对未来的判断甚至比我们还要准确。所以前辈像年轻的一辈去学习这种后喻文化，应该是这个时代的主流文化。针对创新时代，前辈管理者需要重新构建新的管理能力。
