没有执行力就没有竞争力
执行是目标和结果之间的桥梁。
这些道理我们耳熟能详，朗朗上口，但是为什么在企业内部实际的执行力低下，战略目标和结果的差距巨大呢？
问题在于组织中经常会犯以下个错误。
错误一：把执行当战术
人们通常从战术角度来考虑执行问题，这本身就是一个天大的错误。战术是执行的核心，但执行不等于战术。执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的决定因素。如果不考虑企业执行能力的话，任何领导者都不可能制定出真正有意义的战略。
对于那些落实计划过程中的细节性问题，可以称为流程实施，或关注细节，但千万不可将执行与战术混淆起来。
执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论，质疑，坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设和分析，对组织的能力进行评估，将战略与实施战略的相关人员相结合，对这些人员及所在的部门进行协调，以及将奖励与产出相结合。
从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实问题，并根据现实采取行动的系统化的方式，很遗憾的是很多企业并没有很好地面对现实，所以战略也就无法有效的落实。
错误二：没有达成共识
我们经常看到的情况是，领导者想好了目标和策略，然后沟通或者进行宣贯，他们很少进行充分的分析讨论，更不存在激烈的争论，甚至有些领导者把其他人对计划的不同意见认为是对自己权威的质疑。沟通不等于达成了共识，宣贯不等于团队认同。没有充分讨论的结果就表现为：
各自为政。你说你的，我做我的，爱咋咋地....
不对结果负责。"这是你的决策，出什么问题我不管"....
面和心不同。嘴上答应可以，但内心却不服，按照自己的想法去执行....
无所谓。你是领导，你说了算....
这种表现的结果只有失败，管理者需要内部有激烈的争论，因为只有这样才能接触到真正的现实，为了实现目标，团队所制定的每一项任务都应该有人负责落实---整个团队应该进行公开讨论，而且讨论的结果应当是得到具体业务负责人的认可，达成共识。
如何达成共识？共识达成四步法：
第一步是对现状的共识；
第二步是对问题的共识；
第三步是对原因的共识；
第四步是对举措的共识；
要相信共识的力量！
通过共识，让上下级目标对齐，我们要明确的是，没有不同意见的会议不值得开，没有反对意见的决策不值得做，决策不是领导者一个人的事，不要败在指挥室里，“众谋独断，详虑力行”。
错误三：三个流程脱节
执行的核心在于三个核心流程：人员的选育流程，战略制定流程，运营实施流程。所有的企业都在以某种对自己有利的方式在利用这三个方式。但在大多数情况下，他们都无法将这三个流程紧密地结合起来。
通常情况下，CEO和他的高管团队每年只花不到一天的时间对企业计划--人员选育，战略制定和运营实施进行评估，而且大多数情况下，这种评估没有体现出足够多的互动性，团队只是被动的接受而已。
人员选育，战略制定和运营实施在大多数的企业里面是分布在不同的组织和部门内部的，人员存在分割。如果前期没有达成高度共识，也没有针对三个方面的如何协作和落地进行充分的论证并明确责任，也就是在企业内部没有将战略，策略及目标左右拉通，上下对齐。失败是注定的结果！
错误四、执行没有形成文化
什么是执行文化？
举个例子：首先领导者要让团队明确的知道目标是什么？然后与大家一起讨论实现这些目标所应当具备的条件，并达成共识，并把它作为指导过程的一个重要环节。在实施过程中，要阶段性进行复盘和跟进，总结和提炼方法策略，弥补不足。同时，领导者应该对那些做出贡献的人进行奖励，如果没有实现预定目标，应该对他们进行更多的教练辅导，取消奖励，调换工作岗位，或者离开。
概括起来就是有五个部分组成：
第一、行动导向的文化；
第二、奖励与业绩挂钩；
第三、良好的互动沟通机制；
第四、积极，坦诚和开放的对话；
第五、领导者以身作则，率先垂范。
执行文化是企业文化有机组成的一部分，高执行力的组织，是通过一系列的机制和规则，将执行文化内化在组织里的每一个成员身上，形成组织内部的一种本能！
错误五、没有建立闭环复盘机制
从目标到执行，最后到结果的产出，是一个漫长且复杂的过程，大多数企业计划就是计划，在实际的执行过程中没有做好过程管控，没有定期做执行的复盘，没有找出差距的原因和解决的方法。
建立执行PDCA闭环复盘机制，核心抓两点：
、差距分析。找出预期规划和实际结果的差距，针对差距解决问题，有的放矢。
差距分为机会差距和业绩差距，机会差距指的是按照现有的能力，资源，以及相应的市场定位，预测有多大差距？可能有哪些新机会可以抓住？并且补齐差距？
业绩差距指的是和期初目标相比，有多大差距？为何没有完成目标？提升执行力，是否就可以完成目标？如果不能，规划是否需要调整？
、检讨机制。定期对目标及执行情况多维度进行复盘。
建立时间维度的检讨机制，比如分不同组织单元的复盘会议，如小组周目标跟进，部门/公司月度经营检讨会议；季度经营分析会议等。同时要各个部门协同，从不同的专业维度对目标及执行过程，执行结果进行剖析，主要是找差距，而不是颂功德！
组织执行力的打造是个系统的工程，不可一蹴而就，最基本的是先把上面的四个错误纠正过来，在过程中逐步去建立具有竞争力的执行机制和文化，不可操之过急！
