现在企业的绩效管理多少会存在一些，这样或者那样的问题，华为的绩效管理制度一定有我们可以借鉴的地方，华为的管理有哪些是我们可以借鉴的呢?
在瞬息万变的互联网时代，整个社会普遍互联网思维颠覆了很多传统的行业，但是华为公司不仅没有被颠覆，并且一直保持着龟兔赛跑的精神，每年都能保持持续的增长，并且成功超越了对手，这其中关键性的秘诀就是在慢跑中推进增量绩效管理。那么华为公司在推进增量绩效管理上有什么样的独特方法呢?华为用的方法其实很简单，总结起来就是减人、增效、加薪，让一家公司实现员工人数降低%，人均劳力增长%，而销售收入增长%!华为它是怎么做的?
首先华为做的第一件事情是由工资倒推任务，很多公司做预算时一直是给下属安排任务，而华为的做法恰好相反，只有一个规定，首先给他一个工资包，他想拿多少工资按比例倒推出他的任务，例如给他万的工资包，他拿的工资是万，那么它必然为这万去想办法完成绩效。公司最核心的管理问题是一定要把企业的组织绩效和部门费用、员工收入相关联，最重要的是将核心员工的收入提高，而给核心员工加工资，可以倒逼他们的能力成长!
公司要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不降低，员工有钱却没时间花，这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么?低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱。所以在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务给前名的员工加%的工资，中间%的员工加%的工资，每超额完成了%，再增加%比例的员工。此外即使部门做得再差也要涨工资，不过可以减人。
很多企业经常犯的一个错误，部门绩效越来越差，就越不给员工涨工资，如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的!对于中小企业而言，不能像华为一样，每个员工工资都很高，但你可以让核心员工工资高，总之，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资来倒推你的任务，这就是增量绩效管理。
华为做的第二个事情就是提高人均毛利。怎么理解这个意思呢?任何一个企业人均毛利是唯一的生存指标，一般来说人均毛利万元，是一个企业最低的收入水平。以这个值来算，人均毛利万元，人工成本占%左右，那就是万左右，还有%是业务费用，%是净利润。 所以，在北上广深一线城市，如果说企业里的员工一个月拿不到块钱的薪资，大家就没法生活。所以，华为把它的毛利分成六个包，包括了研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支持费用包、公司战略投入费用包，这六个包每个都有一个包主，就是总的管理者，这个管理者根据毛利来配比，下面需要几个人，华为之所以一定要实现人均毛利万的目标是源于华为的规定，员工必须拿到万元的固定工资，这个问题对于中小企业同样适用。一定要注意将人均毛利提上去，人均毛利率的增长决定这工资包的增长。如果中小企业的工资包上不去，一定会成为大企业的黄埔军校，掌握优秀技能的人才就会被别人挖走。
我们再来说说华为管理提高绩效的第三个关键词减人。一个企业最好的状态是让一个人干很多事，不养闲人，比如四个人的活，有两个人来干，能拿三倍的工资，这就涉及一个问题，要减人增效，这是绩效管理首要的目标。所以华为人力资源部定招聘需求的时候，一定会问三个问题，第一是一定要搞清楚为什么要招这个人，第二是他独特的贡献是什么?第三是能不能把这个岗位给别人做，给别人加点工资，在华为一个部门经理只能干三年，第一年的任务就是精简人员，将很多岗位合并。
企业一定要记住这几条，管理岗位和职能岗位越合并越好，一个岗位的职能越多越好，产出岗位越细越好。产出岗位是什么?就是研发经理、市场经理、客户经理对于产出岗位最好不要让他升官，而是要让他发财，要对产出职位去行政化，也就是说，企业一定要提升产出职位的级别，让他们只干产出的事情，但是可以享受总裁级的待遇!从这个角度上来说，企业管理的行政职位和产出职位要进行分离，要有明确分工，有了分工之后才能更好地调整工资结构，而且对于产出职位一定不能亏待他们，比如对于前三名的优秀省办主任，产品经理，客户经理要拿出%的收入对他们进行增量激励。
华为独特的绩效管理总结起来就是减人增效加薪，通过这样的方式，确实让华为在变化的时代中保持了自己的发展，这样的管理方式也是非常值得我们去学习的。
