针对不同的员工到底是细管理还是放手管，哪个更有效?
作为一个创业者，尤其是初创者，对公司的方方面面肯定有很多地方拿捏不准，或者不太放心。于是我们发现很多人一旦开始创业，就几乎小时随时都在工作状态，对员工的要求也是事无巨细。很多老板什么都要管，每天在员工身边盘旋，不断的告诉他们应该怎么做，追问工作进度，纠正工作方式，员工会喜欢吗?当然不会了。员工早就在心里把老板打了一顿了，相信没有一个人喜欢，事无巨细的都被人管着，就像是大话西游里被唐僧唠叨的自杀的小妖怪，还有被他烦到崩溃的至尊宝，这样子的老板有点强迫症，每次交代给员工一件任务，总是每隔一会儿就要问进展的怎么样了。员工做完了一项工作，他总会觉得差这点什么，哪里必须要改一改，或者又觉得，指导员工干活太麻烦，还不如自己做的效率高，干脆把活揽过来重新做。这样子的老板能不累吗?
但只是靠辛苦就能换来好的团队和业绩吗?
未必。
多数这样的老板并不知道自己犯了一个毛病，叫微观管理。很多这样子的管理者就会说了，作为一个领导，难道不应该管的仔细一点嘛?其实，管得细本身不是问题，有的时候甚至是必须的。乔布斯不正是因为他近乎偏执的完美主义才造就了苹果吗?可是正确的管理方式应该是向拉手风琴一样。当下属需要你提供一些事关重要的支持和帮助时，你应该走的近一点，管得细一点。而当人家不需要你时或者你的帮助无关紧要的时候，你要学会向拉手风琴一样保持一定的距离，否则，员工很可能会产生一种不被信任地感觉，甚至会因为没有发挥自己的想法的空间而离职。所以，作为一个老板，一定要避免成为微观管理师的老板。那要怎么做呢?
我们这里提供一个建议，学会授权，授权给下属是成为一个合格管理者的必修课。当你把时间都花在替下属干他们本来该干的事的时候，不但分散了你的经历，还削弱了团队的士气。反正怎么做你都不满意，那就索性等你做好了，最后，团队就会丧失独立性，能力也得不到锻炼，这样就形成了恶性循环。老板也会发现自己的工作量越来越大。研究发现，会授权的领导，公司营收会更多。
美国一个教授花了几年时间专门研究授权到底有什么好处，于是，他调查了上千名律师，结果发现那些懂得授权的律师比把活都揽在自己身上的律师收入要高出%以上!
很多人很奇怪，难道说活干得越少，钱挣得越多，其实，那些授权让手下去做事情的律师，不是什么都不做，他们只是会将事情分类处理，把团队能hold住的授权给员工做，而他自己用省下来的时间去做更能创造价值的事情。比如说联系重要客户，或者是解决一些更为复杂的法律案件，但是，授权也不是适合每个员工，首先你要了解一下你的员工，他们的胜任力是在哪个阶段。我们用意识和能力作为两个标准，将员工区分成四个等级，无意识无能力型，有意识无能力型、无意识有能力型和有意识有能力型，然后再相应的给出教练式辅导。比如对于无意识无能力和无意识有能力的员工，领导就需要亲自示范，将正确的处理问题的流程和方式做给他们看一遍。举个例子，对于刚毕业的职场小白，可能他们不具备与特护沟通的礼仪和话术，这个时候领导就可以带着小白员工多去见见客户，让他们近距离观察一下跟客户谈项目时应该用怎样的语气，怎么对话才能占据主动的谈判地位，怎么跟客户谈钱，怎么控制谈话进度等等。谈话的状态是千变万化的，你不可能开始就全权交给新人，让他们拿宝贵的客户去试错，慢慢去找其中的谈判技巧，而这样带他们几次有点悟性的员工，自然就懂得跟客户交流的分寸，这个时候再逐渐放手让他们去尝试会更放心一点。
而对于有意识有能力和有意识无能力的员工，领导要提示他们更多的应该是工作目标和做事逻辑。比如一个做运营的员工，如果他知道自己的岗位职责，可能就不需要你插手太多了，你只需要告诉他这笔资金的运营目标是什么，一个考核指标和期限，就OK了。如果这个员工清楚地知道自己该怎么做，那么他会想各种方式来完成目标。如果它缺少资源或渠道，也会找同事和领导来帮助协同一起完成。
如果你的团队能够给这几类员工充分学习和展示的机会，那么作为领导你不仅会发现身上的担子轻了，而且公司整体的工作效率也会明显提升。
