为何这样说？因为思维方式万变不离其宗，大同小异，只是精明的老板，在他的思维方式当中，加进了柔性和精细化的东西，使得这种思维，变得特别厉害，做很多事情，都是事半功倍。
→ 老板用人历来只用长处，不看短处。
我举个案例：有一间国内很有名的工业制造类企业集团，因为看重手机未来的大市场，以及外国公司大量的手机代工订单，ZQ机会不可失，老板立即决定扩大再生产，投资上亿元，建设了好几条手机生产线，并找来了一个董事会都不怎么看好的一个企业怪才，来全面负责手机的制造和销售的工作，按理说，当时，老板是顶着了压力，给投资人拍了胸脯的。
而这位手机狂人，也是一点不客气，一到岗位，不讲任何组织程序，也不和经营班子成员沟通，更不与集团人力资源部门打招呼，就大刀阔斧对公司的制度进行改革，从原材料采购，到流水线装配程序，再到后台支持系统，市场推广与布局，都做了重大的调整，很多人压力大了起来，经营班子成员也多了许多微词，胆子大的竟然去董事会告状，老板当然知道这个狂人的毛病，和性格缺陷，连他都敢顶撞的人，甚至不给面子，他当然要忍住。但眼前的企业，却是经狂人这么一整顿，很快进入了最佳生产状态。
可以想象，最后公司品牌手机如期进入市场，取得很大的轰动效应，代工订单的交货情况，也超出预期的效果。真的如老板所愿，这位仁兄，完全没有辜负老板的期望，干得非常的漂亮，当年效益就实现了开门红，而且之后连续三年，利润都Z得盘满钵满，成为集团公司最ZQ的企业，投资人与董事会成员个个笑得合不拢嘴。
这就是普通老板眼中厉害的老板——用人只用其所长，不看其所短，自己首先放得下自尊，小不忍则乱大谋。最终赢家还是你。
→ 老板看中的有用的人，是不怕花钱的。
天下没一个老板不知道，人才的重要，以及愿意为人才花钱。但花钱也是有策略的。一分价钱一分货；或物美价廉更好，我们说得性价比如何；最差的，当然是花了钱，没买到好人才。
那老板是怎么看待人才的价钱呢？
对此，我有个长期的观察。我发现，精明的老板如果打算为人才花大价钱，多半有以下几种考虑：一是要上大项目，公司内部无人可以担纲一把手的重任，必须从外面找，这个人才的钱，是一定要花的。因为，项目更值钱。但老板找人是有时间表的，说要就要的，因为，项目不等人。老板是真请人。
二是公司发展到一定阶段，或是国际化品牌的需要，需要注入一些国际化的新鲜血液，或是国际化的形式和符号，同时又想为现有团队带来一些“鲶鱼效益”，让慢节奏可以快起来，老板需要-个有广泛知名度的外来人才，点缀下团队。做给外人看也好，广告宣传也罢，这可能是假请人。
前者的例子很多。我看到，有很多这样的老板，为了一个大项目，花了大价钱，把人请来了，都是自己亲自领导，给了大舞台，生怕挫伤了积极性，像宝贝一样捧着，期望人才能帮到他。而事实上，项目初期，这些请来的人，也不负期望，用自己的专业能力和稀缺经验，确实把事做起来了，完成了老板的心愿。
但可惜的是，大半请来的人才，普遍都有水土不服（实际上被原有团队排挤）的问题，没有多少人，可以熬到项目结束的那一天，个个都选择离开了。我想，这是很多老板最郁闷的。毕竟，这是真正可以帮到老板的人才，是“一分价钱一分货”的人才。
但后者的例子，也值得说一说，也是某些老板高明的方式。为什么这样说？原因恐怕有三个：请一个有广泛知名度的风云人物加盟公司，一来可以提升品牌的美誉度；二来可以打压下现有的某些功高盖主的产业领军人物；三来向大众清晰传播出企业走向国际化的雄心壮志。可谓一石三鸟。这比硬的广告投入，支出可能要少很多，如果要说性价比，可能属于物美价廉的一种。这样的老板用人思维，也算是独树一帜，福建、广东以及江浙一代的老板，常常看到这样用人的案例。
→ 老板喜欢在发展中解决问题。
很多从草创企业过来的老板，似乎都懂得一个规律：企业从发家，到慢慢做起来，再到做大，做强，都会遇到不少的问题，有些可能还是致命的问题。如果老板懂得企业问题再多，都可以在发展中逐步解决，那老板的日子就比较好过；就像中国古人讲得句话，“兵来将挡，水来土掩”。反之，不懂得这个辩证的哲学问题，就要吃大亏，或把企业做死了。
我年前，因为工作关系，就对精益制造有些观察和研究。我发现，同样一个产品，内地的传统的工业企业，与沿海的工业企业，在单班产量以及出现质量问题时，处理的手法，还是有很大的不同。这是为什么？
通常，内地的制造型企业，生产过程中，如果遇到-个产品质量事故，会紧张到停线整顿，或逐级向上面打报告，等候上面的意思，以及处理决定，没有人会为生产过程中出现的问题，特别是时效性，承担责任，他们的思维方式，是线性的，是上面怎么决定，下面就怎么执行的。凡事宁可停下来，先找原因，再厘清责任，最后报请老板问责各打五十大板的思维，怎么可能有效率？就算到了老板那里，老板又能解决什么问题。
而沿海的新型制造企业，遇到生产过程中，出现的单班产量或质量问题，一般不会停线整顿，而是会按照精益制造（即事先已设定的质量事故率比率）的要求，继续生产，边做边找出存在的原因，边做边解决质量的问题，哪怕牺牲一些废品，也要把时效性摆在第一位的。因为，交货期才是企业的生命线，保证质量只是精益制造的基本要求。从拉长，到线长，再到主任，最后质量检测员，都要承担因不能如期交货而带来的公司损失，所以，沿海地区的制造业老板的思维方式，就是要求交货第一，有问题现场解决，不要搞到上边来，浪费时间，浪费金钱。
所以说，一切在发展中解决问题的思维方式，决定了企业的胜算。中国沿海地区的制造业老板，因为学习力强，思维方式超前，与同样的制造设备，以及员工人数相同的内地制造业企业老板相比，学识一样，年龄相仿，经验过硬，就是一个思维方式的差异，就可以让外国公司的老板，在见了两个老板后，会毫不犹豫地把订单给了沿海地区的老板。你想，这是为什么？一个思维方式的不同，竟然，可以改变企业的命运。
→ 老板凡事精明抓大聪明放小。
说到企业管理，很多MBA的学生，学习了战略管理，就轻松认为，如果做一个老板，只要懂得抓大放小，抓好战略，懂得用人，知道市场，就可以高枕无忧，做好企业了。其实，没有这么简单的。
抓大，是有讲究的。怎么抓大？
想有以下几层意思：一是企业的方向问题，比如目前的公司，还能有多久的ZQ效应？是否需要做深还是做宽？严谨一点讲，产业链的问题。二是公司各个关键岗位的将帅人才，是否足以应付未来的挑战，还是需要有第二梯队的人才储备？三是公司如何融通政府、社会及资本市场的资源，帮助企业快速做大做强。
如果老板每年忙下来，能把这个“大”，真正抓住了，抓出成效来，就是真正意义上的精明的抓大老板了。
放小，也不是容易的事。它需要几样东西做保证的：
一是公司每个关键岗位，都有一个将帅类型的副手，帮老板把关，守住袋子，对老板%忠诚。这个袋子，有时是钱袋子，有时是人才，有时是研发，有时是采购，有时是市场，有时是海外生意。没有这个保证，老板也无法放小。
二是公司的党委、行政、纪检等后勤保障支持系统是高效的，能干的，不给老板添麻烦的。在中国办企业，哪怕私营企业也好，这一块，也要有所作为，要稳健经营，保驾护航才行的，否则，老板也无法放小。
三是公司里有专业团队，可以帮到老板处理来自政府、社会、媒体、投资者及一切利益相关者的关系，并长期保持正面的声音传递以及对话，友好往来。
这种抓大放小的本事，说起容易做起难。既是老板个人的大能耐，更是一间公司修炼到一定程度，老板与团队之间的协同效应的功力。
