盛大曾经的管培生黄小英说，他在盛大的时候和同事一起开发了一个人力资源体系，叫做游戏式管理体系。这个管理体系主要强调了三点，第一点就是以员工创造的价值作为晋级标准，以此来衡量员工是否符合上升的条件。当一个员工为企业创造了价值的时候，就像游戏中获取经验值一样给他记录下来，按照一定的时间段来进行结算，比如一个季度、半年或者是一年，当员工在这个阶段内贡献，觉得经验值够了，就要给它相应的奖励或者晋升。
管理体系的第二点，就是说作为管理者要能区分不同工作所产生的价值。就比如我们在游戏中打boss，打的boss等级越高，我们获得的经验和奖励就越好。同样的在企业管理中，当员工以更好的方式为企业创造附加价值的时候，企业就可以考虑给他更多的回报了。
第三点就是确保绝大多数的员工有相应的渠道来获取资源和发展自己。一个企业里是不是%的人都有渠道或者方法来提升自己?如果没有或者说只有%不到的，那绝对不是一个能够吸引人才的环境。所以好的管理者会帮助员工参与一些项目，获取更快的成长速度。但一些不够优秀的管理者就相对差点了，他管理的员工的成长速度也会比其他人要慢一些。
但，是不是每一个员工都要留住，答案是否定的!初创企业人才的培养和留存，不仅需要管理者以及企业人力资源部门的悉心关照，投资机构的投后管理人员同样需要发挥作用。
君联资本的王建庆就认为，一方面，企业的规模品牌和知名度有限，创业阶段前景不明朗，这些直接影响到招人和留人了。另外一方面，在企业的发展过程中，创业团队不等于核心团队，核心团队需要不断的调整，需要适应企业的成长需求来变化，所以人员流动是一个必然现象。北极光投资的张韵一也认为，创业过程中一些人主动离开，实际上也跟CEO的性格有关，但不是每一次分手都必须要挽留。在人才的去留问题上，交心很重要，但成本也很重要。公司是不是用他在意的利益去留住他，这是需要创业管理者思考的地方。如果员工值得挽留，那么该由谁来进行这场交心的挽留仪式，张韵艺认为，通常情况下，CEO做第一轮挽留是比较合适的。 因为在这个过程中能让CEO有一个机会跟这个要离开的人交心，这个时候CEO应该突出一些点来展现出自己的真诚，这是交心的基础。
当然了我们也不要一听到是分手，大家就慌了，这实际上是一个非常好的机会，让管理者看到员工的价值。当创业者遇到这类问题时，应该冷静判断，作出合理的取舍。
