有不少管理者认为度考核更客观，因为他们相信：人多力量大、群众的眼睛是雪亮的，其实不然。每个人在评价同一件事情的时候，评价依据不同，结论很可能是大相径庭的。
评价依据有显性的法规、制度、职责等；也有隐性的道德、信仰以及价值观等。度考核的基本含义是多人从不同角度考核，这就容易产生理解和判断上的困难。
度评估在本质上是非常主观的，不仅是一个人，而且现在是多人的主观表现。最后，涉及到大量的资源，这对组织来说是巨大的时间和金钱开销。如果在常规的绩效评估中有大量的纸面混乱，那么想象一下，当我们将其乘以每人或名评分员时，我们有多少纸面混乱！组织工作量巨大，真正实行来成本是巨大的，更重要的是结论的矛盾性加大了最后处理的难度。
度绩效评估，又称“度绩效反馈”或“全方位绩效评估法”，指从与被考核者有工作关系的多方人员那里获得他的表现信息，以此对其进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些人包括：上级、下属、平级同事、服务对象以及本人。
度绩效评估最早由美国的典范企业INTEL首先提出并加以实施的，在年由美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛应用。这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是，它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方人员作为提供反馈的信息来源。
我在许多场合都公开反对把度评估当做典型的绩效评估工具。当然，典型的组织会继续利用这些方法，而不是寻找不同的方法来“超越平庸成为卓越”。似乎每个人都这样做，但很少有人能把它们做好；而一年一度的考核成为仪式，本身也没有任何价值。我已经说过很多次了，我还要再说一次，最好的组织不仅仅做不同的事情，他们做不同的事情。不幸的是，利用度评估或评估的日益流行只是做同样老事情的另一种方式；这没什么不同。
从世纪年代末到世纪中叶，沃森·怀亚特对欧美企业组织绩效进行了一系列研究，称为人力资本指数研究。在这两项涉及项评估的研究中，发现两者都有负回报。这些研究是长期的，涵盖了大量的受试者，因此结果特别令人寒心。研究发现，当员工有机会评估他们的经理时，公司通常会看到股东价值的总回报率下降近%。换句话说，时间、费用和其他资源远远超过了组织实际进行这些评估所获得的实际回报。此外，如果工作人员也被允许评估他们的同行（即，管理人员评估管理人员；员工评估员工），然后影响攀升到惊人的对组织绩效的负面影响.%！
度绩效考评不是完整的绩效考核方法。一项完整的绩效管理方案，必须完整考虑战略、经营目标，以及指标、权重、考核对象、考核关系、周期、标准、工具等。实际上，度方法仅仅规定了考核关系。而考核关系是绩效考核最不重要的因素之一。关于战略、经营目标，以及指标、权重、考核标准、考核工具，目前最实用的工具仍然是BSC平衡积分卡。（具体参见BSC平衡积分卡的内容和适用对象漫谈）
本质上，你很难告诉我我在某些行为方面做得有多好，因为你的参照系仅限于你。然而，这一点正是评估要求你做的；根据你的标准来给我评分。另一方面，你很容易根据发生在你身上的事情和你受到的影响来告诉我你的感受。换句话说，如果你想给我一些反馈，那就告诉我你周围发生的事情，以及你身上发生的事情，这些事情阻碍了你的参与，阻碍了你把工作做好。这可能与我作为你的经理在各种“能力”方面的表现有关，但更可能涉及系统性问题，这些问题正在阻碍经理需要调整的事情。
绩效考核评估的应该是客观绩效，不是上级或下级对你的喜好。考核者与被考核者之间信任或不信任，不应该能够左右评估的结果。然而度评估的很多得分项目都是完全不必或不可能依据事实得到，同时考评涉及的人员较多，那么除了博弈，还能成为什么呢？上级担心员工利用体系发泄对其的不满，而下级则担心如实反映情况会被上级报复。博弈的结果是评价者所提供的评价并不是其真实想法，而是加工过的不实意见。
很多时候，组织为了规避人际关系的影响，采用匿名考核。虽然这种做法有很多可取之处，但同时也降低了评价结果的真实性。因为对于评价信息，被考评者对其接受度如何，还取决于信息的来源。大家可以想象一下在法庭，很多证据都是匿名形式出现的，以此来指控犯罪，是不是觉得很荒谬？
当然多源反馈仍然广受欢迎，许多（如果不是大多数的话）企业报告说，他们觉得这是成功的。然而，事实是，获得正确的多源反馈是一个巨大的挑战。当一种开放的文化已经存在时，它就会成功。当参与者经过良好的培训，能够给出和接收反馈时，它就会成功。如果有有效和可靠的仪器和适当的后续行动，它就会成功。当这些要素中的一个或多个缺失时，多源反馈可能会成为一种长期的干扰，干扰团队合作，降低生产力，最终降低股东价值。
现在很多业内人士都明白，想要运行一个良好的度绩效评估系统是有很多前提条件的，那就是要有与之匹配的企业文化。它是建立在信任、坦诚、开放的基础上的。
度绩效考评发源于西方，与中国传统文化有着本质的不同。西方人强调个人主义，重视自由、平等与开放。西方人能直言不讳地批评别人，也善于听取来自各方面的意见。但在中国，儒家文化强调群体至上，崇尚中庸与稳定。通常不愿意批评别人，也不能接受别人的批评；不太愿意袒露自己的真实想法。
问题是，如果度绩效评估要在“开放文化已经形成”的情况下才运行良好，那么我们为什么需要一种工具来帮助公开共享信息，从而帮助人们改进？这不正是“开放文化”的定义吗？换句话说，当我们有一种建立在信任基础上的文化；员工和经理之间存在相互尊重，从而允许公开和直接的沟通；这样我们就不需要人工形式来帮助我们共享需要共享的信息。如果开放的文化还不存在，那么仅仅填写表格并不能提供好的信息来采取行动。员工要么会退缩，要么如果他们被剥夺了选举权，并有理由确信不会遭到报复，那么他们就会对自己的负面评论不屑一顾。这两种情况都不能提供真正有用的信息来帮助员工参与并提高组织绩效。
很多人，包括大厂知名HR也是想当然地把绩效评估的结果运用在了绩效考核上。实际上，从全球企业的运用结果来看，绩效评估的最大作用不是绩效考核，而是对考核对象的能力开发。它可以帮助人们提高自我认识，更清楚自己的强项和弱点，进而制定下一步的能力发展计划，还可以激励员工不断改进自己的行为，激发起积极向上的精神。
简单地将度评估和反馈方法用于人才评估或者绩效考核，就是一场灾难。它不仅没有预期的效果，还会产生许多人际关系矛盾，降低组织管理层的威信等。
如果你感觉度绩效评估事实上更像是一次员工敬业度调查，那么你是对的。一个好的员工敬业度调查可以让经理和员工都谈论对员工来说很重要的事情，并将注意力从“抨击经理”上移开。但这只有在除了管理层收到的各种组织报告之外，员工还可以得到一份关于他们答案的报告，该报告已经过编译和分析，为他们提供一些关键点，以便与他们的经理讨论他们的情况。毕竟，虽然我们可以衡量整个组织、部门、部门或团队的员工敬业度，但实际上，我们一次只雇佣一名员工。
将此个人敬业度报告与“如何管理自我报告”结合起来，经理和员工可以使用一些文档进行持续、定期（每周，如果不是每天）的讨论，讨论经理如何帮助员工提高敬业度并提高团队和组织绩效。毕竟，如果我们要成为一个卓越的组织，个人绩效的提高必须转化为组织绩效的提高。
现在，我们是在做一些与众不同的事情啦！
