编辑导语：消费行业需要满足消费者的需求，在这些消费产品中，各企业对于产品的打造以及创新是非常重要的，那首先就是要理解消费者的需求，以此进行产品的更新创作；本文作者分享了关于如何定义消费者需求的分析，我们一起来了解一下。
作为创业者的你，是否面对过这样的问题：产品推出上市，卖不出去，销量不佳，无法起量？作为产品/市场经理的你，是否还在为精准的目标人群需求或者营销策略苦恼？作为OEM/ODM厂商，你的客户在为它的用户喜欢什么产品焦虑，甲方爸爸的焦虑同样是你的焦虑。
《消费产品创新指南》系列文章，围绕PMF模型工具，阐述消费行业创新方法论，帮助你找到顾客需要什么，喜欢什么，如何满足并抵达他们手中。
说起PMF模型，互联网及移动互联网的产品经理一定很熟悉。由马克·安德森发扬光大的PMF模型，在中国的互联网企业里几乎成了产品经理必用的产品方法模型。
但这个经典的模型在消费领域，却常常被人忽略。事实上，宝洁，玛氏等消费巨头公司内部一直在使用PMF模型。
这些年，众多新的消费品牌崛起，其中不少是宝洁，玛氏这样的巨型公司市场及品牌人员离职创办。
真正围绕消费者需求进行产品研发，借助内容平台带来的流量红利，成长为年销过亿甚至过十亿元的消费品品牌，PMF模型是奠定坚实基础的核心工具。
围绕PMF模型，形成的一整套产品打造方法，是创新型企业，中小型企业探索产品增长的产品指南。
先有锤子，再去找合适的钉子 vs 先找钉子，看什么锤子合适
PMF，从字面的顺序解读：为产品匹配一个市场。美团联合创始人-王慧文在清华大学的产品课上说：
为产品匹配一个市场，或为市场匹配一个产品，他认为后者才是正确的。
这个结论，在消费领域同样成立。
如果是往前十年到二十年的市场环境，按照字面的意思创业，也许还有成功的几率。当下的市场环境已经“人找货”变成“货找人”。
先有产品，再找市场，一是无法满足消费行业已经非常充分的市场竞争；
二是消费行业，实体产品的迭代周期较长，如果没有一开始就充分验证需求，损失掉的是大笔的投入资金和宝贵的时间。
PMF模型是以市场出发，围绕市场需求打造产品。为什么消费行业需要PMF，谁来负责思考和执行。
我在前文《消费行业，为什么需要市场产品经理》有详细的背景阐述。
围绕市场需求打造产品，在产品企划期共经历的四个阶段，分别是定义需求、市场分析＆用户调研、PMF结论、从PMF到MVP，本篇重点讲述第一阶段-定义需求。
“提出一个问题比解决一个问题更重要”— 爱因斯坦
当你拥有了某项技术，或在推广产品时，你是怎样向顾客进行描述的？
“我的技术/产品可以帮助你解决什么问题。”or“你有什么问题，我的技术/产品可以用什么样的方式满足。”
前者的视角是典型的先有锤子，再找合适的钉子。后者的视角则是，先找钉子，再看什么锤子合适。
视角的不同，意味着提出问题的角度不同，随之解决问题的方式也不同。问题的背后是需求，定义消费者需求，首先我们得提出一个好问题。
提出好问题的前提，我们必须有一个全局视角。
我们常说站在消费者的角度看待问题，除了消费者视角，还有什么视角？
市场由人，货，场三者构成，更直白一点，供应端，连接端（市场），需求者。每个不同的视角，定义出的需求也不一样。
久远一点的经典案例。在汽车诞生之前，从供应端的角度来看，人们需要的是一辆更快的马车。人们需要的是马车吗？
当然不是，人们需要的是能载人的移动工具-车，汽车比马车更持久更省心，有着巨大的优势。
作为智能生活的第一入口，智能手机是每一个现代人必不可少的工具。手机的电量不足，一直是使用者经常遇到的问题。
从供应端的角度，来看待手机电量不足的问题，只会是做一个更大的电池，或者电池材料有革命性的突破，能容纳更多的电量，由此来满足使用者的需求。
就在目前的技术和材料而言，供应端（手机制造厂商）为了平衡整体体验，是无法完全满足顾客需求的。
如果从问题出发定义需求。电池电量不足是需求者（也就是用户）遇到的问题。
有了问题还不行，还得问自己，这个问题是真实存在的，可以反脆弱的吗？
借用案例，手机续航不足的问题会长期存在吗？答案是如果电池材料无法突破，问题会一直存在。
建立在真实，且反脆弱的需求，有一个学术名称「 第一性原理 」。
有一个媒体广泛报道的传闻，共享充电宝-怪兽充电的创始人蔡光渊曾问过雷军，G 是否意味着共享充电宝的春天要来了？
雷军回答：太对了，G 手机的最大特色就是大，因而需要大容量电池，耗电量同比是现在的 - 倍。
基于此，并看好创业团队，雷军的顺为资本对怪兽充电连续投资轮。
因为手机电池续航不足的问题，由此诞生了补充电量的需求。
建立在补充电量这个需求上，有了充电器和充电宝两个不同形态的解决方案，进行需求的满足，解决手机电池续航不足的问题。
站在需求者视角看待问题，分析问题背后的需求，是进行产品创新的第一视角，而有了产品的创新，才可能会有商业模式的创新机会。
小米在充电宝这个供应端，利用供应端的成本优势，在连接端（市场端）找到了用户的最大公约数-价格，扩大了用户基数，也就是我们常说的性价比。
也许你会问，价格不也是消费者需求吗？并不是，如果说价格是消费者需求，那么消费者想要的，不是一个售价块的充电宝，而是一个免费的充电宝。
元是产品低到不能再低的成本，刺穿利润，目的是干掉市场里其他的竞争对手。
在连接端（市场端），有很多跟进型企业，根据新产品的市场热度，结合自身优势，布局市场。
比如前文说到的充电宝，罗马仕就利用自有工厂和运营能力带来的成本优势，在价格战中脱颖而出。
在C数码产品中，深圳有太多的企业深谙此道，山寨现象即是一个证明。
从问题出发，定义消费者需求，再看满足需求的不同路径上，企业自身的资源是否能以产品的形式进行匹配。
不匹配，意味着我们需要投入更多的金钱，更多的时间去匹配。
是否需要匹配，不仅是看投入和产出，还需要结合企业自身的发展规划，结合市场状况，明确产品的战略目的。
在消费行业中，并不存在赢家通吃的现象。一款产品并不能蚕食所有的市场份额。
对于创新企业来讲，找到了一个用户需求之后，创新了新的产品，但并不意味着原有的市场就没有了。
比如天猫，百度等互联网企业，推出了天猫精灵和百度小爱音箱，是做的变量市场，在原有的市场里开辟了新的增量。
原有的市场依然存在，甚至随着人们精神需求的提高，还在增长。
如果你是做智能音箱的，传统音箱市场只能说是固化市场，对于你而言却是增量市场。
不同的市场有不同的逻辑和策略。换个视角来看待市场，可以把它更加具象化。
消费行业的企业类型，通常分为产品型，渠道型，看似不一样的生意逻辑，放在消费行业的“人货场”的视角里看，只是出发点不同。
看似是合作关系，但两者面临的是相同的竞争。
一个产品的定义，其实是一家企业的赛道选择。所有的企业，面临的都是存量和变量的竞争。
定义消费者需求之后，我们要结合自身情况，明确产品将要主打的市场，对自身而言是存量还是增量，市场是固化市场还是变化中的市场。
定义消费者需求到明确产品战略目的，是消费产品创新之前的第一步。我们通过什么满足消费者，市场里有什么样的竞争对手，消费者的购买决策是什么样。
